Czemu służy uczciwie poprowadzona optymalizacja procesowo-kosztowa? Prawdopodobnie ilu zapytamy konsultantów, tyle różnych odpowiedzi dostaniemy. Moim zdaniem sprowadza się to do takiego wdrożenia zmian w obszarze objętym pracami, aby w ich wyniku otrzymać obniżenie kosztów i optymalny proces. Chodzi więc o takie zmiany w obszarze, które wnoszą wartość dodaną, podniosą jakość, efektywność procesu, lub procesów w nim prowadzonych przy jednoczesnym zagwarantowaniu adekwatnego poziomu kosztów i absolutnym wyeliminowaniu kosztów niepotrzebnych czy nadmiarowych.

Zagadnienie to wielu czytelnikom zapewne od razu skojarzy się z metodą DMAIC, wykorzystywaną w optymalizacji procesów w metodyce Lean Six Sigma. Czy jednak w pełni słusznie? Innymi słowy: czy DMAIC rzeczywiście służy osiągnięciu takich celów?

W 4optima wykorzystujemy własną, autorską metodykę ARROW. Została ona przez nas przygotowana w oparciu o wieloletnie doświadczenia optymalizacji procesowej kosztów jako według nas, rzeczywisty gwarant powodzenia takich optymalizacji. Pozornie wygląda podobnie do DMAIC: również składa się z 5 etapów, zakłada mapowanie procesu na etapie AS IS oraz TO BE, staranne pomiary i analizę, oraz wnikliwą kontrolę efektów projektu optymalizacyjnego. Różnice wydają się być kosmetyczne, jednak naszym zdaniem, „diabeł tkwi w szczegółach” i właśnie te drobne szczegóły stanowią o pewności sukcesu. Dlatego to właśnie nim przyglądam się w poniższej publikacji.

DEFINE – a u nas ANALIZA

Metoda DMAIC w pierwszym kroku zakłada określenie problemu, który będzie podlegał naprawie. Prowadzący badanie określa punkty krytyczne dla jakości, czyli wartości jakie oferowane produkty czy usługi są najbardziej istotne dla klienta.

Krok ANALIZA w naszej metodyce nie opiera się tylko na wywiadzie z klientem. My rozpoczynamy od badania jego danych finansowych pochodzących z firmowego systemu finansowego, a także dostępnych zestawień opisujących obszar (dla obszaru floty samochodowej będzie to zestawienie pojazdów, dla telekomunikacji będzie to lista numerów i usług telekomunikacyjnych). Tak obejrzany obszar jest dopiero później omawiany z Klientem.

Jaką przewagę daje nam ta zmiana w metodyce? Przede wszystkim wyrabiamy sobie wstępny obraz badanego obszaru w sposób nieskażony widzeniem “od środka”. Kurt Vonnegut powiedział, że „stojąc na krawędzi widzi się najrozmaitsze rzeczy, których nie sposób dojrzeć ze środka,” a my się z tym poglądem utożsamiamy. Uważamy, że wartością dodaną z zewnętrznego audytu jest zawsze świeżość i obiektywność spojrzenia; dlatego chcemy zadbać, aby ta świeżość maksymalnie wcześnie cechowała naszą Analizę, aby pierwsze wrażenie nie zostało zniekształcone odśrodkowym sposobem widzenia Klienta.

MEASURE – a u nas RAPORT

Drugim etapem w metodzie DMAIC jest etap pomiaru, w którym mierzy się kluczowe i najważniejsze parametry badanego procesu oraz gromadzi dane.

W wykorzystywanej u nas metodyce drugim krokiem jest RAPORT. Przedstawia on wynik analiz i pomiarów (przeprowadzonych na naszym pierwszym etapie), a w szczególności wynik porównania z benchmarkiem. To w tym momencie przedstawiamy klientowi mapę procesu AS IS wraz z naniesionymi uwagami o słabościach, rezerwach i odchyleniach. Takie podejście do drugiego etapu pozwala na skorzystanie z wiedzy zewnętrznej, doświadczeń innych przedsiębiorstw w prowadzeniu podobnych procesów i informacji o finansowych skutkach ewentualnego innego prowadzenia operacji.

Nie bez powodu podnieśliśmy jeden dokument, podsumowujący finalne ustalenia, do rangi całego osobnego etapu: chcemy w ten sposób uzyskać w ten sposób wyższą jakość produktu z etapu analizowania. Przedstawiając klientowi wynik naszych prac w sposób formalny (i często umożliwiający rozliczenie), wymuszamy określoną strukturę wyników. Dbamy o to, aby argumentacja za ewentualnymi zmianami była jak najpełniejsza, by już na tym etapie pojawiło się jak najwięcej rzetelnych i konkretnych argumentów. Daje to Klientowi powód do poważnego przyjrzenia się efektom prac już na tym etapie (w metodzie DMAIC stanie się to dopiero na etapie czwartym).

Już teraz można sięgnąć po tak zwane nisko wiszące owoce – bez specjalnego nakładu prac i wysiłków wdrożyć można szybkie zmiany, które podniosą efektywność procesu. Dla przykładu już na tym etapie klient dowie się, że nadal ponosi koszty, z których dawno temu zrezygnował (a przynajmniej wydawało mu się, że jego rezygnacja była skuteczna). Na przykład: sprzedał pojazd, ale nie wypowiedział ubezpieczenia lub zdał lokal, ale ponosi koszty abonamentu telefonicznego. Pewne oczywiste pomniejsze uchybienia mogą zostać zniwelowane już na tym wczesnym etapie (w 4optima staramy się przedstawiać raport w ciągu 10 dni roboczych od otrzymania danych do analizy).

Jest jeszcze jedna korzyść z takiego sposobu prowadzenia prac optymalizujących, a mianowicie powstaje dokument, który stanowi punkt odniesienia dla etapu rozliczania projektu. Możemy się odnieść do wniosków z Raportu, a przede wszystkim do wstępnie policzonego potencjału oszczędnościowego, który Raport przedstawia jako możliwy do osiągnięcia w dalszych 3 etapach projektu. Mocodawcy zespołu projektowego mają więc pewność, że szanse na osiągnięcie celów optymalizacyjnych są maksymalne.

ANALYSE – a u nas REKOMENDACJE

Optymalizacja prowadzona zgodnie z metodą DMAIC w trzecim etapie prowadzi do badania zależności na poziomie przyczyna – skutek i określenia relacji pomiędzy elementami procesu; pozwala zastanowić się gdzie może leżeć problem i jaka jest jego przyczyna. W metodyce ARROW jesteśmy już dalej, czyli podstawowe problemy zostały już zidentyfikowane. Metoda DMAIC w tym momencie powinna również określić jaki będzie cel wprowadzanych zmian – co istnieje, a co chcemy uzyskać.

W tym aspekcie nasza metodyka różni się nieznacznie: etap REKOMENDACJI pozwala na zespołowe uzgodnienie konkretnych, szczegółowo rozpisanych działań, które mają zostać poprowadzone, by wprowadzić zmiany gwarantujące osiągnięcie zamierzonego celu. Decyzje dotyczą nie tylko tego czy w projekcie będziemy zmieniać wszystko, co Raport wykazał jako nieefektywne (to nie jest oczywiste, ponieważ niektóre zmiany mogą na przykład zostać odłożone z powodu kolizji z innymi zmianami w firmie, lub innych ważnych przyczyn). Zapadają też decyzje o harmonogramie prac, o podziale obowiązków i działań projektowych oraz związanej z nimi odpowiedzialności. Zaplanowana zostaje komunikacja zmian: kto będzie informował kogo, kiedy i jak. Otworzony zostaje też Rejestr Ryzyk, aby zadbać na możliwie wczesnym etapie o wszelkie ewentualne zagrożenia i przeszkody, które może napotkać optymalizacja.

Bardzo często zmiany, których wprowadzenie planujemy, aby zagwarantować osiągnięcie założonych celów, będą dotykały innych zespołów czy jednostek organizacyjnych. Odpowiednio wczesne zastanowienie się nad tym jak mogą one reagować, czy wręcz utrudniać wprowadzanie zmian, pozwoli na zaplanowanie działań, które tę opozycję zniwelują, lub wręcz obrócą we wsparcie. Brzmi to może idealistycznie, ale w naszych projektach rzeczywiście mamy takie doświadczenia. Inne działy czy zespoły, które na wcześniejszych etapach nie brały udziału w projekcie optymalizacji, po rzetelnym zakomunikowaniu im celów i metod wprowadzania zmian – a przede wszystkim po wspólnej pracy nad tym jak te zmiany miałyby wpływać na ich codzienne działania – stają się zapalonymi zwolennikami zmiany, jej ambasadorami i gwarantem powodzenia wdrożenia. Właśnie dlatego trzeba taką współpracę z nimi zaplanować jak najwcześniej.

IMPROVE – a u nas OPTYMALIZACJA

Etap udoskonalenia w metodzie DMAIC to usprawnienie procesu w oparciu o analizę zgromadzonych danych, wprowadzenie pożądanych zmian, które wyeliminują problem, lub chociaż w pewnym stopniu go poprawią. W metodyce ARROW działania te rozbite są na 2 etapy – nie bez powodu.

Pierwszy z nich, OPTYMALIZACJA, ma na celu wykonanie wszystkich czynności przygotowujących do „przełożenia wajchy na drugą stronę”. W trakcie postępowań rynkowych dla wyboru nowych narzędzi, uzgodnień z innymi działami ich reakcji na zmianę, czy przygotowania pełnych list i zestawień zasilających nowy proces, powstaje szczegółowa mapa procesu TO BE. Uwzględnia ona punkty styku z innymi komórkami organizacyjnymi, wpływ na systemy i aplikacje, być może wdrożenie nowych nowoczesnych narzędzi informatyczno-teletechnicznych.

Na koniec tego etapu jesteśmy gotowi powiedzieć „GO LIVE!”, czyli w oparciu o przygotowane dokumenty podjąć decyzję o skutecznym wdrożeniu. Project Managerowie znają powiedzenie „If you fail to plan, plan to fail”. To właśnie dlatego uważamy, że przygotowanie wdrożenia jest osobnym, ważnym i często długotrwałym etapem projektu. Postępowania zakupowe, uzgodnienia i wybory są pracochłonne i mogą wymagać wielu spotkań i dyskusji. Ich celem jest maksymalne wykorzystanie wszelkich dostępnych danych i narzędzi dla osiągnięcia założonych celów. Nie chcemy na etapie wdrożenia być zaskakiwani przez „nie-da-się” i brak wiedzy o otoczeniu zmiany. Dlatego etap OPTYMALIZACJI ma przygotować wdrożenie tak, aby było możliwie bezbolesne, czyli nie wpływało na działanie biznesu.

CONTROL – a u nas WDROŻENIE

Etap kontroli w metodzie DMAIC przeskakuje już do efektów – ma służyć porównaniu stanu obecnego do stanu poprzedniego, sprawdzeniu czy wprowadzone zmiany przyniosły korzyść. W żaden sposób nie umniejszamy roli kontrolowania, jednak uważamy, że wcześniej trzeba się jeszcze napracować we WDROŻENIU, czyli drugim etapie usprawniania.

Załóżmy, że w poprzednim etapie zaplanowaliśmy, że system będzie monitorował konsumpcję części zamiennych i raportował cyklicznie zapotrzebowania i dostawy.  Na etapie wdrażania musimy więc zadbać o to, aby odbyło się właściwe zasilenie systemu danymi, aby przeprowadzone zostały testy użytkownicze, aby zweryfikować jakość raportów i dopiero wtedy odebrać protokolarnie upgrade systemu. A to wszak nie koniec, bo należy przygotować instrukcje dla pracowników, którzy system obsługują, a także narzędzia umożliwiające zweryfikowanie poprawność i aktualność raportów.

Wdrożenie to etap, w którym nie musimy już zajmować się gaszeniem pożarów (o to by nie wybuchły zadbaliśmy w etapie OPTYMALIZACJI); możemy w pełni poświęcić się podniesieniu jakości wdrażanej zmiany i wartości dodanej wnoszonej tą zmianą. Nie tylko minimalizujemy ryzyko tak zwanych „chorób wieku dziecięcego”, czyli kłopotów z bieżącymi działaniami niedługo po wdrożeniu, gdzie nowy proces się dociera. Możemy też na tym etapie całkiem wyoutsourcować wdrożenie na zewnątrz, lub podzielić się pracą z innymi zespołami, które choć nie mają kompetencji strategicznych do projektowania zmian, to mogą dobrze (po OPTYMALIZACJI) opisane zmiany wdrożyć. Rozdzielenie tych etapów pozwala więc dużo skuteczniej zarządzić pracą projektową.

Co później

Oczywiście zmianę trzeba monitorować. Jednak w przeciwieństwie do DMAIC, w metodyce ARROW monitoring jest procesem, a nie etapem projektu. Uważamy więc, że na etapie WDROŻENIA konieczne jest przygotowanie narzędzi, które pozwolą nam systematycznie i długofalowo mierzyć efekty projektu optymalizacji kosztów, już po jego zakończeniu.

Jako przykład weźmy projekt wymiany floty samochodowej, który skończył się wydaniem do użytkowania nowych samochodów wynajętych od operatora wynajmu długoterminowego na 36 miesięcy. Na etapie wdrożenia powstanie narzędzie, aplikacja lub plik, który pozwoli klientowi na bieżąco, przez całe 36 miesięcy, mierzyć koszty wynikające z wynajmu, z jednoczesnym porównaniem do poziomu wyjściowego (sprzed projektu), a także uwzględni wszelkie koszty związane ze zwrotem pojazdów po upływie okresu wynajmu. Osoba odpowiedzialna u klienta za flotę zostanie w etapie WDROŻENIA poinstruowana jak powinna prowadzić monitoring, co robić w sytuacji zmian w strukturze floty i jak weryfikować czy odchylenia od założonego celu są niepokojące, czy uzasadnione.

Podobne, ale zasadniczo różne

Jak widać, dwie zaprezentowane wyżej metody pracy w projektach optymalizacji procesów nie są zupełnie niepodobne. Nie jest to dziwne, bowiem i ARROW i DMAIC, wychodzą z podobnych założeń: musimy rozumieć co zmieniamy, aby móc to zmienić; musimy stawiać mierzalne cele zmiany i umieć ją mierzyć po uruchomieniu. Jednak rozłożenie akcentów w tych metodykach jest inne i naszym zdaniem odzwierciedla cel ich używania.

Metodyka ARROW została opracowana na potrzeby prowadzenia projektów optymalizacji kosztów poprzez optymalizowanie procesów i zakupów. Zakłada ona, że jednym z ważniejszych wskaźników efektywności jest poziom kosztów i jego adekwatności do strategii firmy. Założenie to pozwala tak prowadzić projekty, aby na każdym ich etapie móc mierzyć zaawansowanie zmiany, a także aby podejmowane po drodze decyzje można było przeliczać na mierzalny wynik. Ważne jest kończenie etapów podsumowaniami, które stanowią punkty odniesienia dla mierzenia efektywności pracy w kolejnych etapach. Takie przyczynowo-skutkowe podejście pozwala na utrzymanie w centrum koncentracji celu i poziomu zaawansowania jego osiągania, oraz na podejmowanie decyzji w projekcie w oparciu o rzetelne i pełne dane, a nie o założenia czy przekonania.

Nikogo nie powinno dziwić, że jestem adwokatem metodyki ARROW – w końcu jestem jej współautorką. Jednak poza “matczynym” sentymentem, przemawiają też za nią liczby: w poprowadzonych przez nas do tej pory projektach średnia wysokość rocznych oszczędności to aż 33%.