Po co uruchamiać elektroniczne platformy BPM?

Wprowadzenie elektronicznego zarządzania procesami biznesowymi w organizacji to między innymi:

kontrola i przejrzystość procesu,
wprowadzenie mierników efektywności, na każdym etapie procesu, co podnosi jego efektywność, a także umożliwia raport ich raportowanie i analizowanie pod wieloma kątami,
bezpieczeństwo dokumentów w systemie, uniemożliwiające ich zaginięcie, jak to się dzieje w procesie tradycyjnym „na biurku”,
większa płynność finansowa organizacji poprzez możliwość kompleksowego zarządzanie terminami regulowania zobowiązań,
większa dostępność i krótkotrwałość procesu poprzez umożliwienie pracy na jednym dokumencie równolegle na kilku biurkach,
eliminowanie „wąskich gardeł”,
oszczędności kosztowe,
wizerunek nowoczesnego partnera biznesowego i pracodawcy.
Elektroniczne worklflow to również bardzo duża wygoda dla osób które pełnią funkcje akceptantów, ponieważ każdy dokument, wniosek można przejrzeć z dowolnego miejsca na Ziemi za pośrednictwem komputera lub tabletu.

Co to jest modelowanie procesów na platformach BPM?

Każdy proces biznesowy może być modelowany i uruchomiony w formie elektronicznej (workflow). Business Process Management w formie elektronicznej możliwe jest za pośrednictwem:

oprogramowania, które już posiadamy np.: platforma sharepoint, która w wielu organizacjach wykorzystywana jest główne do prowadzenia Intranetu, lub
dedykowanego oprogramowania BPM, np.: Alfresco, Metastorm, IBM BPM.
Najczęstszymi procesami w firmach przenoszonymi na elektroniczny workflow zastępując nieefektywny, czasochłonny a w konsekwencji kosztowy proces papierowy są:

obieg: dokumentów finansowych, korespondencji,
zarządzanie: wnioskami urlopowymi, uprawnienia do systemów działających w organizacji,
zarządzanie zakupami.

Flota samochodowa – jak najkorzystniej kupić?

Flota samochodowa – jak najkorzystniej kupić?

Aby flota samochodowa została jak najkorzystniej kupiona firma powinna zaplanować długofalową strategię flotową na 2-5 lat. Sporządzić szczegółowy budżet, zbadać rynek i zbilansować wpływ wielu czynników na ostateczny jej kształt i koszt.

Przy planowaniu strategii osoby decyzyjne powinny odpowiedzieć na kluczowe pytania, które determinują całokształt:

jak duże będą roczne przebiegi,
jak długo użytkowane będą samochody,
czy istnieje potrzeba powiększania majątku i dostępne są, środki, jaka jest stopa zwrotu z inwestycji firmy,
jak wielopoziomowe będzie zaszeregowanie, a wiec zróżnicowanie pojazdów.

Do wyłonienia najbardziej optymalnego kształtu floty samochodowej firma powinna sporządzić kalkulację TCO (Total Cost of Ownership). Są to wszystkie koszty jakie musi ponieść aby nabyć, utrzymać i sprzedać samochodów firmowy (np. koszt zdania po kontrakcie). W kwestii finansowania rozpatrzyć należy: kupno za własne środki, korzystania z kredytu, leasingu lub wynajem długoterminowy (FSL-Full Service Leasing). Obecnie może finansować floty składające się nawet z jednego auta.

Przy podejmowaniu decyzji o efektywnym zakupie firma powinna brać pod uwagę cenę, awaryjność, wartości rezydualne (RV), terminy dostaw, usługi dodatkowe. Ważny jest również prestiż i usługi około flotowe, takie jak ubezpieczenie, samochód zastępczy, paliwo, itp.

Flota samochodowa to w wielu firmach bardzo duże obciążenie dla budżetu zwłaszcza z rozbudowaną siecią sprzedaży. Często organizacje przez lata nie optymalizują tego obszaru ponieważ: “samochody w firmie muszą być i już”, a koszty są takie same więc po co zmieniać. Naszym zdaniem warto co najmniej raz na 2-5 lat zweryfikować potrzeby w tym obszarze.

W celu zadbania o wszystkie aspekty związane z najlepszym wyborem floty w firmie najlepiej zlecić wykonanie audytu obszaru flota samochodowa firmie zewnętrznej. Nasi eksperci przeanalizują cały obszar floty samochodowej, potrzeby formy i wskażą potencjał oszczędnościowy. Pełen audyt wykonamy w 10 dni roboczych od momentu dostarczenia wszystkich potrzebnych nam danych i dokumentów.

Pełen audyt obszaru floty samochodowej (analiza i raport), są zupełnie bezpłatne dla każdego Klienta.

Czym jest optymalizowanie procesów w ramach optymalizacji kosztów?

Usprawnienia procesowe i optymalizacje doczekały się wielu ciekawych metodyk i filozofii. Większość z nich ma na celu zminimalizowanie nakładów finansowych, ludzkich, kapitałowych i czasowych na osiągnięcie efektu jakim kończy się każdy proces. W ramach optymalizowania kosztów dokonuje się przeglądu procesu, który generuje dany typ kosztów i weryfikuje się zasadność ich ponoszenia w porównaniu z zamierzonym celem. Celem takich działań jest ograniczenie konsekwencji finansowych prowadzenia procesu w ten czy inny sposób.

W trakcie analizy kroków procesowych zadawane jest pytanie czy dany etap lub sposób jego prowadzenia jest najoptymalniejszy kosztowo. Poszukuje się skróconych ścieżek i eliminuje czynności zbędne, nie wnoszące do procesu wartości dodanej. Efektem przemodelowania procesu pod kontem kosztów, może być zmiana, pogorszenie innych parametrów procesu, takich jak, na przykład terminowość – robi się to tylko w sytuacji w której wydłużenie trwania procesu nie wpływa na koszty i jest zgodne ze strategią firmy.

Zarządzanie dostawcami – jakie są jego cele?

W nowoczesnej firmie nie wystarczy jednak dobrze zakontraktować zakupów i dostaw. Dla właściwej jakości zaopatrzenia ogromnie ważna jest też mądre zarządzanie dostawcami, współpracą i ewaluacja jej jakości. Rejestr takich działań pozwala na rzetelne przygotowanie postępowań ofertowych w danym obszarze. Jak również na egzekwowanie postanowień umowy z zakresie efektywności z jaką dostawca wywiązuje się ze swych zobowiązań. Wypracowanie systemowych rozwiązań procentuje przewidywalnością realizacji kontraktu, partnerską relacją z dostawcą i wysoką jakością wykonania jego zobowiązań.

Zanim podpisany zostanie kontrakt na współpracę z dostawcą, powinny odbyć się staranne przygotowanie. Badanie potrzeb, analiza rynku, intensywne postępowanie ofertowe, negocjacje konkurencyjnych ofert i odpowiedzialne decyzje o ostatecznym wyborze kontrahenta.

Patrząc szeroko na działanie firmy i długofalowe optymalizacje kosztów zarządzanie dostawcami musi być elementem strategii zakupów. Czy też na niemerytoryczne działania osób odpowiedzialnych za zakupy. Ścisła i partnerska relacja z dostawcą wnosi wartość dodaną do dobrze podpisanego kontraktu. Takie podejście gwarantuje pozytywny wpływ na wynik finansowy.

Negocjacje warunków umów z kontrahentami

Często negocjacje kontraktu utożsamiane są z walką o jak najniższą cenę. Jednak warunki współpracy z dostawcą, inne niż cennik, zazwyczaj znacząco wpływają na całkowite koszty zakupu. Oprócz ceny towaru lub usługi, ważne są koszty dostawy, warunki serwisowania (SLA), gwarancja, kary za niespełnienie wymogów jakościowych. Umowa z dostawcą ma gwarantować jak najniższe koszty zaspokojenia potrzeb dla których rozpoczynamy współpracę. W procesie uzgadniania ostatecznego kształtu umowy należy uwzględnić wymogi wszystkich obszarów, na które wpłynie współpraca z danym dostawcą. Wskazane może się okazać zaakceptowanie innego niż najniższy cennik po to, by uzyskać najniższy całkowity koszt (TCO – Total Cost of Ownership) wykorzystania zakupionych towarów czy usług.

Ważne jest zadbanie o zgodność zapisów umownych z przepisami, tak aby kary umowne pokrywały ryzyka, ale by były egzekwowalne. W rozmowach muszą brać udział zarówno eksperci od negocjacji, jak i specjaliści branżowi, a najlepsze efekty osiąga się po bardzo starannym przygotowaniu argumentacji i rozwiązań alternatywnych.

Optymalizacja zakupów nieprodukcyjnych

Optymalizacja zakupów oznacza takie przemodelowanie procesu prowadzenia zakupów w firmie, że obszar ten staje się strategiczny, poprzez zwiększenie możliwości zarządzania wpływem jego efektów na wynik finansowy firmy. Ważne jest podniesienie świadomości zakupowej w firmie, tak aby można było zarządzać dostawcami, kształtować popyt dla wykorzystania efektu skali, właściwie budować algorytmy ewaluacji ofert w postępowaniach ofertowych i weryfikować skuteczność negocjacyjną, a także operacyjną wykonania kontraktu. Handlowcy, którzy reprezentują naszych dostawców są starannie przygotowani do sprzedaży. Kupujący często nie poświęcają wystarczających zasobów by zrównoważyć to przygotowanie, co powoduje ich słabszą pozycję zarówno w procesie dokonywania zakupu, jak i realizowania postanowień umów zakupu i dostawy. Ważne jest wyposażenie kupujących w wiedzę i narzędzia niezbędne do efektywnego działania, tak by ich działania pomnażały korzyści firmy.

Równie istotne jest ukształtowanie strategii zakupowej, która będzie centralizowała niektóre z elementów procesu, a decentralizowała inne, zgodnie z potrzebami firmy. Jeśli przyjąć, że koszty ogólne zarządu mogą stanowić nawet 50% wszystkich kosztów firmy, to przedsiębiorców nie stać na brak należytego zarządzania ich kontraktowaniem i wykorzystaniem.

Optymalizacja zakupów a optymalizacja kosztów w firmie

Optymalizacja zakupów stanowi ogromną część optymalizacji kosztów. Zweryfikowanie i podniesienie efektywności procesu zakupowego, a także dostosowanie działań zakupowych do strategii firmy znacząco ogranicza niechciane koszty. Często jednak, nawet najlepiej poprowadzone, nie przynosi satysfakcjonującego efektu, w postaci zredukowanych kosztów, które generowane są poprzez nieefektywne procesy biznesowe. Wydłużanie ścieżki procesu, mnożenie jego etapów i ról często nie jest uzasadnione potrzebą firmy czy jej klientów, a przyzwyczajeniem lub ułatwianiem sobie pracy przez różne komórki organizacyjne w firmie. Częstym kosztogennym elementem jest nadmierne proceduralizowanie i biurokratyzowanie czynności dla rozmycia odpowiedzialności.

Optymalizacja kosztów rozpoczyna się analizą wszystkich działań w obszarze i dotyczy zarówno czynności zakupowych, jak i innych stanowiących kolejne kroki w procesie. Zoptymalizowanie jedynie sposobu dokonywania zakupów musi zostać uzupełnione weryfikacją efektywności procesu, w którym powstaje potrzeba zakupowa.

Optymalizacja kosztów w firmie, redukcja kosztów

Optymalizacja kosztów w firmie często jest utożsamiana z cięciem kosztów, a nie zawsze jednak jest to zasadne.
Optymalne koszty to takie, których poziom nie jest na najniższym poziomie. Optymalne koszty to takie, które są na poziomie najodpowiedniejszym dla zrealizowania strategii firmy. Nie zawsze najtaniej oznacza najlepiej, chociaż bardzo często udaje się pogodzić niski koszt z wysoką jakością. Rozwiązaniami które wspierają optymalizację są na przykład wdrożenia narzędzi elektronicznych, które gwarantując jakość procesu ograniczają nakłady finansowe na koszty ludzkie.
Optymalizacja kosztów jest więc procesem, w którym ważne jest zrozumienie powodu zakupu w określonym obszarze. Następnie dostosowanie nabywanych usług i produktów do rzeczywistych potrzeb firmy. Optymalnie oznacza: koszty na poziomie najniższym w przedziale, w którym realizowane są cele firmy. Jeśli celem firmy jest, np.: pozycjonowanie swojej marki jako luksusowej, to nie można zmienić marki kupowanych aut na ekonomiczną. Można jednak te droższe samochody kupić mądrze i nie przepłacić.

Jak ograniczyć koszty w firmie?

Pierwszym krokiem zawsze jest zrezygnowanie z części wydatków, obcięcie tego co wydaje się nadmiarowe lub luksusowe. Bardzo często są to najszybsze decyzje. Po pierwszych cięciach okazuje się jednak, że konieczne są kolejne kroki optymalizujące koszty. W najtrudniejszej sytuacji postawieni są szefowie rozważający redukcję zatrudnienia. Nie zawsze jednak musi do tego dochodzić.

Często dostępne są łatwiejsze, bo mniej bolesne w skutkach, decyzje. Wymagają one jednak więcej pracy i czasu. Wnikliwe przeanalizowanie aktualnego stanu kosztów, wraz z porównaniem do standardów rynkowych może wskazać obszary, w których drzemią ukryte oszczędności. Jeśli analizę taką prowadzi osoba z zewnątrz firmy, to wnosi nowe, świeże spojrzenie, kwestionuje utarte sposoby zaspakajania potrzeb organizacji i może proponować inne, tańsze, a równie satysfakcjonujące rozwiązania. Po analizie, porównaniu i omówieniu możliwości zmian, wprowadzenia nowych technologii, odchudzenia procesów lub negocjacji kontraktów, koszty tych samych obszarów spadają znacząco.