Dyrektorzy finansowi

Rozmawiając z dyrektorami finansowymi o kosztach flot samochodowych często spotykam się z nieporozumieniami. Wiedzą, że koszty te są wysokie, często jest to trzeci (po wynagrodzeniach i nieruchomościach) najwyższy koszt w firmie. Na hasło „optymalizacja” mówią jednak często o drobiazgach: karty paliwowe, instalacje GPS, aplikacja do administrowania flotą czy klasa opon. Powołują się na rozwiązania grupowe i wybór marek pojazdów narzucony przez firmę matkę, wynegocjowali najwyższe możliwe rabaty lub mają już flotę w wynajmie, więc nie potrzebują optymalizacji.

Nie jest to możliwe, aby nie wiedzieli, że są inne, dużo istotniejsze elementy kosztotwórcze we flocie. Nie mają jednak ani czasu, ani eksperckiej wiedzy, aby całość skrupulatnie przeanalizować. Nie wspominając o zasobach do wdrożenia ewentualnych zmian, których konieczność wyniknęłaby z analizy.

Fleet managerowie

Od tego są w firmach Fleet Managerowie. Ci jednak w 99% mają wadę braku gotowości do zakwestionowania dokonanych wcześniej przez siebie wyborów. Często nie mają pogłębionej i aktualnej wiedzy, strategicznego podejścia do floty, ale to co najbardziej ogranicza ich optymalizujące działania to brak czasu na wnikliwe analizy i porównania (czasem do porównania jest ponad 2300 ofert z rynku). “Bieżączka” i samozadowolenie to najczęstsze bariery optymalizacji kosztów floty samochodowej z operacyjnego poziomu. I oczywiście czas – tego zawsze jest za mało. A z czego taki projekt powinien się składać?

Holistyka

Po pierwsze konieczne jest zrozumienie jakie są źródła kosztów floty. Koszty, za wybrany do analizy okres (nie za krótki, ja badam minimum 12 miesięcy), należy więc pogrupować wielokrotnie zgodnie z różnymi kryteriami.

Niech na pierwszy ogień pójdzie ilość i modele samochodów we flocie. Z czego wynikają? Czy odpowiadają założeniom strategii firmy, w których bardzo często czyta się o docenianiu pracowników i gwarantowaniu im odpowiednich narzędzi pracy? Mówiąc „optymalizacja” często skojarzenia idą w pierwszym odruchu w kierunku „cięć”, redukcji ilości samochodów. Może rzeczywiście można zrezygnować z niektórych samochodów, jeśli ich przebiegi są niskie i mogłyby zostać „obsłużone” taksówką, na którą są wynegocjowane dobre warunki cenowe. Czasem jednak samochodów jest za mało! Tak, takie wnioski wynikają z analizy danych z działu personalnego: rozliczenie wykorzystania samochodów prywatnych do celów służbowych, tak zwanych ryczałtów i kilometrówek, a także analiza porównawcza kosztów utrzymania samochodu służbowego versus dodatek do pensji na utrzymanie własnego samochodu, tzw. „ekwiwalent”. Mogą też wynikać z analizy kosztów przejazdów taksówkami.

A modele? Należy je obejrzeć w relacji do pełnionych funkcji, czy spełniają oczekiwania użytkowników?

• tańsze w zakupie modele rzeczywiście utrzymują koszty floty na niskim poziomie?
• firma nie ponosi kosztów związanych z koniecznością korzystania z innych samochodów niż te które wybrano do floty?
• wartość rezydualna floty samochodowej gwarantuje efektywny koszt użytkowania?
• jeśli firma ma francuskie korzenie to może jeździć tylko francuskimi markami i jak to się ma do fuzji koncernów PSA i GM? 

Zazwyczaj na osobnym koncie księgowym znajdują się koszty paliwa, prosty typ kosztu do analizy. Co należy rozważyć? Zużycie. Oznacza to dwa elementy analizy: czy tankujemy tak dużo, że możemy negocjować duże rabaty na cenie litra i czy ilość zatankowanego paliwa podzielona przez przebieg daje uzasadnione spalanie? Czy spalanie jest różne w zależności od tego jaki jest typ pojazdu, jaki jest silnik, jakie pokonywane są trasy, a może wręcz od tego kto na stałe użytkuje konkretny samochód? Czy polityka flotowa w zakresie tankowania paliwa uwzględnia obowiązujące przepisy podatkowe? Czy wyniki analizy tankowań są zgodne z założeniami polityki flotowej? Czy nie sprawując należytej kontroli nad zużyciem paliwa zarządzający nie narażają się na ryzyko w razie kontroli skarbowej z tytułu podatkowej kwalifikacji kosztu i odliczeń VAT?

Powyższe dwa przykłady obrazują rodzaj i zakres koniecznej analizy. Muszą jej podlegać wszystkie koszty, wszystkie wcześniejsze decyzje i postanowienia. Czyli weryfikacji podlegać będą:

• finansowanie (zakup na własność, leasing finansowy, leasing operacyjny),
• serwisowanie,
• naprawy i likwidacja szkód,
• opony,
• paliwo,
• ubezpieczenie 

– wszystkie te elementy trzeba przebadać osobno i we wzajemnych powiązaniach.

Całość analiz ma odpowiedzieć na dwa pytania:

1.     Czy mamy najlepszą możliwą flotę za te pieniądze, które na nią wydajemy? Co to znaczy najlepsza? Trzeba oczywiście zagwarantować niemal 100% jezdność, ale też komfort jazdy, bezpieczeństwo i wizerunek naszej firmy, jeśli postanowimy okleić samochody jej nazwą czy marką.

2.     Czy koszty floty najlepiej dopasowanej do naszych strategicznych potrzeb (beneficjentów, udziałowców, klientów, zarządzających, administrujących i kierowców) są tak niskie jak to umożliwia rynek i dostępne na nim nowoczesne rozwiązania?

Wszystkie elementy wyniku takiego badania muszą zostać opracowane w postaci zaplanowania zmian. Konieczne będzie precyzyjne określenie mierzalnego celu jaki ma zostać osiągnięty, terminu, w którym ma się on zrealizować i wskaźników, po których poznamy, że „mamy to!”

Przygotowanie nowego zaszeregowania i zasad umożliwi wypracowanie specyfikacji technicznej pojazdów, przygotowanie i poprowadzenie postępowań zakupowych. Zebranie możliwie pełnej palety ofert. Porównanie ich z użyciem wcześniej ustalonych wag, negocjacje i decyzje poprzedzą wdrożenie, które musi odbyć się zgodnie z planowanym harmonogramem, uwzględniającym urlopy, wakacyjne przerwy produkcyjne i zupełny brak wpływu na nieprzerwany bieg biznesu. Brak płynności w tym przedsięwzięciu to przecież też koszty, wynikające z braku sprawności obsługi czy sprzedaży.

Sporo pracy będzie też na dokumentach: po pierwsze umowy zakupu i świadczenia usług, warunki finansowania, serwisowania i ubezpieczenia. Bardzo ważna jest też zgodność zamówień na pojazdy ze specyfikacją zakupową, tabele przyznania określonych standardów i limitów za zgodność z Regulaminem oraz adekwatność zapisów polityki flotowej do wyników analiz i założonych celów finansowych (najlepiej oszczędności).

Nie mniej ważne jest zadbanie o uproszczenie i możliwą automatyzację obsługi floty: wdrożenie aplikacji, najlepiej mobilnych, umożliwiających wykonywanie niektórych czynności przez użytkowników zamiast przez administratora, przez dostawcę zamiast przez flotowca. Nieodzowne są narzędzia elektroniczne umożliwiające błyskawiczną kontrolę efektywności, zarówno kosztów, jak i zachowań użytkowników, a także statusowanie zdarzeń.

Moim celem jest aby w wyniku optymalizacji szef floty „leżał i pachniał”, a dyrektor finansowy planował wydanie tych pieniędzy, które pozostały mu w budżecie w wyniku optymalizacji. Możliwe? Oczywiście, że tak. Pierwszym krokiem jest odrzucenie samozadowolenia z tego co jest: „W oparciu o jakie analizy myślę, e nie trzeba teraz nic zmieniać? Czy są aktualne?”