Kiedy zacząć diagnozę obszaru teleinformatyki?

Stosunkowo często spotykam się z opinią, że badanie, analizę czy audyt obszaru teleinformatyki (ICT) trzeba robić we właściwym czasie – najlepiej tuż przed wygasaniem aktualnej umowy. Ja natomiast widzę w tym dwa zasadnicze problemy. Oprócz tego, że nie do końca wiadomo o którą umowę chodzi (jako że im większa firma, tym więcej różnych umów w tym obszarze), to najważniejsza pojawiająca się wątpliwość dotyczy uzasadnienia: a dlaczego właśnie wtedy? Najoczywistszą wydaje się odpowiedź: bo wtedy już na pewno będzie trzeba, a wcześniej to… Ja nazwałbym takie podejście nie prawdziwą strategią, a raczej zwykłą prokrastynacją, naturalną i ludzką. Czy jednak jest ona opłacalna dla przedsiębiorstwa? Sprawdźmy.

Czym jest teleinformatyka?

Aby zobrazować złożoność problemu, chciałbym zacząć od samych podstaw: czym jest teleinformatyka i z jakich obszarów się składa?

Najważniejszymi z nich będą:

• • telefonia komórkowa,
  • telefonia stacjonarna,
  • telefonia wirtualna,
  • Internet i łącza danych,
  • masowa wysyłka SMS,
  • zakup telefonów,
  • centrale telefoniczne,
  • outsourcing usług związanych z zarządzaniem (szczegółowo o nich piszę dalej).

Zagadnienie jest oczywiście dużo bardziej pojemne. Powyższa lista obszarów powinna dać jednak pewien zarys tego, jak bardzo rozlegle teleinformatyka dotyka całej firmy. Tak ważna kategoria kosztowa i organizacyjna przedsiębiorstwa nie może być niezaopiekowana; powinna raczej podlegać ciągłym modyfikacjom dla podniesienia jej efektywności. Jak jednak stwierdzić, czy jest odpowiednio zadbana, czy nie? O tym powie nam badanie audytowe.

Kiedy zacząć diagnozę (audyt) stanu obecnego obszaru teleinformatyki?

Na podstawie mojego doświadczenia uważam, że im szybciej tym lepiej. Ale “szybciej”, czyli kiedy konkretnie? Czy ma to być 6 miesięcy przed końcem umowy na komórki? Czy może 9 miesięcy przed końcem umowy na telefonię stacjonarną?

W tym momencie pojawią się prawdopodobnie głosy, że przecież dopiero co podpisaliśmy umowę na 2-3 lata na komórki. Zrobiliśmy „mega” oszczędność, więc nie jest to czas na żadną diagnozę. Jesteśmy zadowoleni i będziemy cieszyć się dobrą umową przez cały okres jej trwania. Tak więc: temat jest „zaopiekowany”.

…ale czy na pewno? Chciałbym podrzucić kilka przykładów obszarów, które analizować można nawet i pierwszego dnia po podpisaniu nowej umowy.

Z doświadczenia przy projektach optymalizacyjnych wiem na przykład, że wiele firm zawiera umowy na usługi teleinformatyczne (w tym na telekomunikację), nie do końca rozumiejąc jakie konsekwencje będą musieli ponieść, gdy będą chcieli zmienić operatora.

Powodów dla zmiany operatora może być kilka, a wygaśnięcie aktualnie trwającej umowy jest tylko jednym z nich. Innymi mogą być na przykład:

• zmiana miejsca świadczenia usług (czyli po polsku przeprowadzka),
• konieczność zmiany parametrów usług telekomunikacyjnych w związku z modernizacją odpowiadającą ogólnoświatowym trendom,
• zmiany organizacyjne, które przekładają się na zmianę liczby użytkowników, numerów czy linii.

Zmiany tych parametrów to istotna zmiana umowy. Należy więc rozważyć, jak to wpływa na jej kształt, czego wymaga lub co umożliwia rozpoczęcie renegocjacji w trakcie jej trwania.

Często też przedsiębiorcy nie zwracają uwagi czy to, co było zawarte w odpowiedzi na zapytanie o ofertę (przetarg), zostało ostatecznie uwzględnione w umowie. O wszystkich tych powodach, czy też pretekstach do zweryfikowania efektywności operacyjnej i kosztowej tego obszaru, powie nam skrupulatny przegląd stanu posiadania.

Rozważyłbym również poziom złożoności obszaru teleinformatyki. Gdy firma posiada tylko jeden rodzaj usługi, tj. telefonię komórkową oraz Internet mobilny, to można zakładać, że niski poziom złożoności może uzasadniać pewną opieszałość. Jeśli jednak poza telefonią wykorzystywana jest jeszcze telefonia stacjonarna i Internet stacjonarny, to mamy już łącznie kilkanaście usług u różnych operatorów. Daje nam to w sumie kilka lub kilkanaście umów – a każda z umów najprawdopodobniej zakończy się w innej dacie.

To dlatego właśnie wskazanie bezpiecznego terminu wykonania badania efektywności obszaru staje się niemożliwe, jeśli mielibyśmy uzależnić to od terminów wygasania umów. Uważam, że na diagnozę obszaru i ustalenie strategii dla obszaru teleinformatyki (telefonii) nigdy nie jest za wcześnie. Z całą pewnością może być na to za późno, ale nigdy za wcześnie.

Na teleinformatykę trzeba patrzeć szeroko i strategicznie. Przekazywanie informacji i danych jest obecnie wymogiem absolutnym i koniecznością wynikającą z czasów, w jakich prowadzony jest biznes. Te usługi nie są zwyczajną administracją – mają raczej wspierać biznes, podnosić rentowność i konkurencyjność danego przedsiębiorstwa.  Wymagania stale rosną, a usługi teleinformatyczne muszą za nimi podążać, choć najlepiej byłoby, gdyby całkiem je wyprzedzały; zdolność teleinformatyczna danej firmy powinna inspirować do nieustannego rozwoju. Konieczne jest więc przygotowanie przemyślanej strategii dla tego obszaru, by móc zaspokoić ciągle rosnące potrzeby biznesu i rynku, a tym samym efektywnie zarządzać usługami i kosztami.

Aby zobrazować to, o czym do tej pory mówiłem raczej w teorii, przytoczę przykłady dwóch projektów teleinformatycznych, które prowadziłem.

Przykład 1

Audyt obszaru rozpocząłem w 3 miesiące po podpisaniu przez Klienta umowy na usługi telefonii komórkowej. Wcześniej obowiązująca umowa z operatorem była tzw. „umową never ending story”. Znaczy to, że każda pojedyncza umowa na każdy numer komórkowy kończyła się w innej dacie. W efekcie uniemożliwiało to migrację do innego operatora wszystkich numerów objętych umową bez ponoszenia kar. Wiedząc o tym, Klient chciał się zabezpieczyć przed taką sytuacją w przyszłości, wprowadzając odpowiednie zapisy do w nowego kontraktu. Proces wyboru dostawcy usług telekomunikacyjnych został bardzo rzetelnie przeprowadzony od momentu przygotowywania specyfikacji zakupowej, przez porównanie ofert, po wybranie najlepszego rozwiązania. W zapytaniu o ofertę Klient zawarł klauzulę, która miała zapobiec sytuacji w jakiej był obecnie, czyli braku łatwej możliwości zmieniania operatora.

Taka była teoria. Niestety w rzeczywistości jednak się przed tym ryzykiem nie zabezpieczył; nie uzyskał przeniesienia tej intencji do finalnej umowy. Dlaczego tak się stało? Ponieważ nie miał wystarczających kompetencji eksperckich, aby o to zadbać. Został, delikatnie mówiąc, wpuszczony w maliny: zapis o podobnym brzmieniu został na wniosek Klienta wprowadzony przez operatora do umowy, ale tylko na pozór oddawał intencje Klienta, w rzeczywistości jednak niczego nie zmieniał.

Oczywiście w raporcie audytowym wskazałem Klientowi jakie zapisy należy poprawić i potwierdzić aneksem do umowy, a także jak poprowadzić negocjacje, aby to uzyskać. Wprowadzenie tych zmian gwarantowało zabezpieczenie ryzyka Klienta poniesienia kar na poziomie blisko miliona złotych oraz dawało możliwość wyjścia ze współpracy z operatorem, bez żadnych dodatkowych zobowiązań.

Przykład 2

W kolejnym projekcie napotkałem na inny rodzaj braku wystarczającej wiedzy gwarantującej pełną optymalność kosztów teleinformatyki. Otóż Klient prowadząc projekt optymalizujący ITC zajął się zbyt wąskim obszarem. Nie uwzględnił w nim usług, które są bezpośrednio związane z telekomunikacją i rosną lub maleją wraz z czynionymi w tym zakresie zmianami. Koszty tych usług nie były księgowane na analizowanych przez niego kontach księgowych, a zapomniał o nich, ponieważ nie wnikał analitycznie w detale księgowań, a jedynie bazował na syntetycznym ujęciu, które jest zdecydowanie najczęstszym formatem raportowania. Nieuwzględnione koszty dotyczyły opłat za łącza back-upowe dla Internetu, które w związku z formą płatności zaksięgowano na kontach rozliczeń z pracownikami.

Drugie przeoczenie było nawet poważniejsze, jeśli chodzi o wysokość oszczędności, a dotyczyło kosztów usług zarządzania wybranymi elementami ICT świadczonych przez outsourcera. Zewnętrzna firma odpowiadała za zarządzanie usługami telefonii stacjonarnej VOIP i centralami telefonicznymi. Wykonanie skrupulatnego audytu umożliwiło po pierwsze uwidocznienie tych kosztów, a następnie zrenegocjowanie ich wysokości. Standardowe postępowania, jakie prowadził systematycznie nasz Klient, nie dawały mu takiej możliwości. Naturalnie data wykonania tych czynności nie była w żaden sposób powiązana z datą obowiązywania umowy ramowej na usługi telefoniczne. Dlatego należało jak najszybciej wdrożyć zmiany, aby jak najszybciej wygenerować oszczędności z tego tytułu.

Podsumowanie

Oba te przykłady pokazują, że optymalizacja kosztów to projekt dużo szerzej zakrojony niż tylko wybór usług, dostawcy i negocjacje. Ustalanie terminu rozpoczęcia badania audytowego w uzależnieniu od terminów postępowań zakupowych, przetargów czy wygasania umów ramowych jest zbytnim uproszczeniem. Najczęściej jest po prostu jednoznaczne z rezygnacją z dużych oszczędności.

Dlatego też, jeżeli nie macie pewności czy obszar teleinformatyki jest pod pełną kontrolą nie w 100, ale raczej w 110%. We wszystkich jego elementach składowych, rozpocznijcie jak najszybciej diagnozę i wypracujcie strategię na najbliższe 2-3 lata.

Nawet jeżeli płaci się tylko (w realiach korporacji) 100 tys. rocznie za telefonię, warto przeprowadzić skrupulatną diagnozę, ponieważ może to przynieść optymalizację kosztów i ich redukcję nawet o 40% 💰. W okresie spowolnienia gospodarczego będzie to 40 tys., które pozwoli utrzymać jednego pracownika. W innym przypadku pieniądze te można zainwestować w rozwój firmy jaki takiej, czy też rozwój pracowników.