Kto powinien negocjować kontrakt – pracownik czy konsultant?

Jedną z najważniejszych zmian, jakie zauważamy w nowoczesnym biznesie, jest stopniowe odchodzenie od standardowego modelu zatrudnienia specjalistów na etat. Proaktywne firmy coraz częściej korzystają z bardziej elastycznych form zatrudnienia na własną rękę, czy korzystają z wyspecjalizowanej pomocy z zewnątrz.

Różne modele zatrudnienia sprawdzą się w różnych firmach i przy różnego rodzaju pracy. W tej publikacji jako przykład pod lupę chcemy wziąć jedną z nich – przygotowanie i negocjacje kontraktów z dostawcą. Według nas, jest to dobry przykład sytuacji, w której zewnętrzny konsultant sprawdzi się lepiej niż pracownik etatowy. Nie chodzi wcale o kompetencje – zakładamy, że hipotetyczny specjalista i konsultant są równie klasowymi ekspertami. Skupiamy się raczej na różnicach wynikających bezpośrednio z modeli zatrudnienia.

Etap uwodzenia – domena wysokich stanowisk

Początkowe etapy wyboru dostawcy i oferty (po stronie klienta) i pozyskania kontraktu (po stronie dostawcy) często bywają porównywane do początków randkowania. Obie strony chcą pokazać się z jak najlepszej strony i przekonać do siebie potencjalnego partnera.Zaczyna się więc „uwodzenie” i  wzmożone starania – firmom zależy na jak największym profesjonalizmie. Nic dziwnego więc, że na tym etapie za rozmowy odpowiedzialni są zazwyczaj pracownicy na wysokich stanowiskach, którzy zagwarantują, że obie strony będą jak najlepiej reprezentowane. W grę wchodzić mogą poważne kwoty na Rachunku Zysków i Start czy duże zmiany w sposobie funkcjonowania firmy – należy więc zagwarantować, że projekt zostanie porządnie zakotwiczony.

Zabiegi te w końcu przynoszą zamierzony skutek – obie strony są nawzajem sobą „zauroczone”, postanawiają zawrzeć umowę, ściskają dłonie i… zaczynają się na poważnie rozmowy o szczegółach kontraktu. Na tym etapie bardzo często zachodzi kluczowa zmiana w procesie. Pracownicy na wysokich stanowiskach odbierają należne im premie za pozyskanie ważnego klienta czy za dobry wybór dostawcy i na tym kończy się ich rola w projekcie. Ich cele zostały zrealizowane.

Wejście specjalistów

Na dalszym etapie za realizację tego projektu odpowiadać będą już raczej pracownicy–specjaliści w obszarach, których dotykać będzie przygotowywany kontrakt. Naturalnie im bardziej skomplikowany będzie projekt i trudniejsza jego realizacja (myślimy tu przede wszystkim o kontraktach związanych z wszelkiego rodzaju usługami B2B), tym więcej takich specjalistów będzie w niego zaangażowanych. Zadbać przecież należy o stronę techniczną, procesową, logistyczną, o właściwą komunikację, sprawne wdrożenie, ochronę prawną itd.

Dalsza część procesu uzgodnień nie będzie jednak łatwa. Podpisanie – na przykład – umowy z operatorem telekomunikacyjnym przez osobę fizyczną załatwić można w kwadrans. Dlaczego? Bo operator podpisuje setki takich samych umów dziennie i może posługiwać się prostymi, gotowymi szablonami i dużą część pracy może zautomatyzować w swoim systemie. Firmy jednak rzadko kiedy podpisują umowy w ten sposób – oczekują raczej bardziej zindywidualizowanych, niestandardowych rozwiązań, pakietów usług i zapisów umownych o gwarantowanych poziomach świadczenia usług.

Wyzwania podczas przygotowywania kontraktu

Co z tego wynika? Oczywiście sporo pracy i potrzebnego na nią czasu. Każdej z osób biorących udział w projekcie (po obu stronach) trzeba umożliwić wniesienie swoich sugestii czy zastrzeżeń, między którymi później trzeba znaleźć jakiś złoty środek. Rozmowy mogą więc ciągnąć się miesiącami.

Wyzwaniem może też być (z naszego doświadczenia: niemal na pewno będzie) samo uwspólnianie i wyjaśnianie terminologii, którą posługiwać się będą strony na potrzeby kontraktu i codziennej współpracy. Do przygotowania będą słowniki precyzujące kluczowe terminy (metajęzyk), a do tego całość dokumentu będzie jeszcze musiała zostać zapisana zawiłymi prawniczymi sformułowaniami. Nieuchronne będzie także powoływanie się na inne dokumenty nadrzędne: Ogólne Warunki, Regulaminy, przepisy prawa… To jeszcze bardziej utrudni i wydłuży cały proces.

Problem pracownika etatowego

Na tym etapie wracamy do założenia, z jakiego wyszliśmy na wstępie do naszych przemyśleń. Na czym polega nasz problem z wykonywaniem wszystkich tych zadań przez szeregowych, etatowych pracowników?

Przede wszystkim na tym, że dość często obserwujemy sytuacje w których projekt miał zakończyć się z początkiem października, a trwa nadal – i koniec nadal wydaje się odległy. Nikogo to też specjalnie nie dziwi – jest to akceptowalne, nawet spodziewane – „tak to po prostu musi działać, opóźnienia się zdarzają, korporacje mają swoją bezwładność”. Umowa „jakoś” działa, bo firma już wcześniej współpracowała z tym dostawcą. Jednak jak dokładnie i na jakich konkretnie warunkach? Nikt nie jest w stanie tego powiedzieć. Za zużycie usług przez październik i listopad zostaną „jakoś” wystawione faktury. Jest jednak pewne, że wymagały będą korekt – a to, oczywiście, wiąże się z kolejną nadprogramową pracą po obu stronach.

W innych przypadkach współpraca zwyczajnie nie dojdzie do skutku, bo bez podpisanej umowy nie będzie możliwe uruchomienie systemu czy usługi. Wiąże się to, oczywiście, ze stratami dla obu stron. Dopóki nie zostaną naniesione ostatnie korekty na kontrakcie, dostawca nie zobaczy pieniędzy, których spodziewał się od tego klienta; z kolei klient pozostanie albo całkiem bez opłacalnego rozwiązania, albo ze starym, drogim i mniej efektywnym.

Jak poprawić sytuację

Czy jednak rzeczywiście musi tak być? Według nas nie. Znaczna część tych problemów wynika z tego, że etatowi pracownicy nie mają większej motywacji, żeby pilnować terminów. Płaci się im za czas spędzony przy biurku, a nie za efekt projektów przy których biorą udział. Czy więc kontrakt ostatecznie zostanie dopięty 1. października, czy 18. marca – nie robi im to większej różnicy. Dotyczy to zarówno specjalistów po stronie klienta, jak i dostawcy.

Co stałoby się jednak, gdyby w tym projekcie zastąpić ich zewnętrznymi konsultantami, których rozlicza się z efektu i terminowości? Okazałoby się, że znaczną część zatorów w projekcie jednak da się rozwiązać, a pewne czynności wykonać prościej, szybciej, efektywniej. Jak dobrze wiadomo, perspektywa braku zapłaty jest silnym motywatorem.

Konsultant nie podpisze też „byle czego”, aby tylko skończyć negocjacje, wdrożyć rozwiązanie i pozbyć się uciążliwego projektu. Jego reputacja i możliwość współpracy z kolejnymi klientami (czy też dalej z tym samym) zależy od tego, jak solidnie wywiąże się ze swojej roli. Będziemy więc mogli mieć pewność, że umowa podpisana zostanie na Złe Czasy – zagwarantuje dokładnie to, czego klient oczekuje i będzie go odpowiednio chronić w razie nieprzewidzianych zajść. Więcej o tym zagadnieniu piszemy w jednych z wcześniejszych artykułów.

Okiem ekspertów 4optima

Pracownicy etatowi, oczywiście,nadal mają swoje miejsce i zapewne jeszcze przez długi czas stanowić będą większość osób spotykanych w polskich biurowcach. Jest to prostsza, sprawdzona iw wielu przypadkach całkowicie adekwatna forma zatrudnienia.

Warto jednak na co dzień zastanawiać się nad tym, jak wpisują się oni konkretnie w naszą firmę i prowadzone przez nas działania. Być może wcale nie musimy rezygnować z etatów – aby osiągnąć lepsze rezultaty, wystarczy po prostu na nowo przemyśleć sposób wynagradzania kluczowych ludzi, z większym skupieniem na efektywności i terminowości. Natomiast dopóki takie praktyki nie zostaną wypracowane, alternatywą zawsze pozostaje przekazanie części projektów zewnętrznym ekspertom.