Dlaczego firmom potrzebni są konsultanci?

Skąd bierze się w firmach potrzeba zatrudnienia zewnętrznych konsultantów? Jak to możliwe, że osoby spoza organizacji często są w stanie lepiej zdiagnozować i zaradzić jej dolegliwościom niż ci, którzy znają swoją pracę jak własną kieszeń?

Według naszych ekspertów, mających za sobą kilkadziesiąt projektów dla różnego rodzaju klientów, przyczyn takich potrzeb jest kilka. Nie świadczą one negatywnie o żadnej z firm, dla których mieliśmy okazję pracować. Są to raczej problemy, które wynikają z natury organizacji jako takiej, a jeszcze częściej z fazy, etapu przez jaki przechodzi w danym momencie firma naszego klienta i dlatego są w dużej mierze nieuniknione. Najlepszym dowodem na to jest fakt, że my sami, paradoksalnie, także korzystamy z pomocy z zewnątrz.

Dlaczego tak się dzieje? Dlaczego firmy często nie są w stanie rozwiązać niektórych kwestii na własną rękę? Na te pytania odpowiadamy poniżej.

Dwa typy konsultantów

Na wstępie warto sprecyzować o jakim typie konsultingu mówimy. Nie chodzi nam o konsultantów, którym bliżej do outsourcerów . Takim konsultantem będzie na przykład osoba czy firma którą zatrudniamy, by zajmowała się księgowością naszego przedsiębiorstwa – czyli (najczęściej) kwestiami pobocznymi, niezwiązanymi bezpośrednio z tym, na czym my zarabiamy. Na tych zagadnieniach nie musimy i nie chcemy się znać, bo nie o to chodzi w naszym biznesie – jest to jedynie „zło” konieczne, które lepiej przekazać komuś, kto zajmuje się tym na co dzień.

W tym artykule mowa o drugim typie konsultanta – takim, który przygląda się kwestiom bezpośrednio związanym z tym, jaki prowadzimy biznes. Na przykład w branży medycznej – jak obsługujemy pacjentów, a w firmie transportowej – jak magazynujemy i wykorzystujemy części zamienne do pojazdów. Na tych zagadnieniach powinniśmy znać się jak nikt inny, bo to przecież „core” naszego biznesu. Jednak czasem sama wiedza nie wystarcza, lub należy zrównoleglić tyle prac i działań, że i w tego typu zagadnieniach korzysta się z wiedzy konsultantów.

Menadżer a pracownik

Pierwszy poważny problem, który znajdziemy w znacznej większości polskich firm, to ustrój tylko nieco odbiegający od ponad stuletniego Tayloryzmu (czyli tak, jak funkcjonowały legendarne pierwsze linie produkcyjne Forda). W dużym skrócie: pracownicy wykonują pewne stosunkowo ściśle określone zadania, a menadżerowie nadzorują zespoły i rozliczają wyniki. Menadżerowie znają się więc przede wszystkim na zarządzaniu ludźmi – a nie na tym, co konkretnie ci ludzie robią, jak to robią i czy jest to najlepszy z możliwych sposobów.

Kto w takim wypadku odpowiada za ciągły rozwój i poprawianie procesu samego w sobie?

Od osób na stanowiskach wiążących się z zarządzaniem innymi wymaga się głównie tego, aby mieli pod kontrolą sprawy bieżące. Znają się na dobieraniu ludzi, motywowaniu ich, rozwiązywaniu bieżących problemów, które powstają w trakcie pracy. Można rzec, że mają ograniczać liczbę problemów.

Szeregowi pracownicy natomiast dobrze znają się na swoich konkretnych rolach. Zapewne mają jakieś pomysły jak można by zmodyfikować, ulepszyć ich stanowisko. Ale wychodzą z założenia (poniekąd słusznie) że nie za to im się płaci, żeby myśleli o takich sprawach; często też zwyczajnie nie mają na to czasu, bo ich ręce zajęte są sprawami bieżącymi.

Jest to więc swego rodzaju błędne koło. Ci, którzy najlepiej znają się na pracy którą wykonują, nie mają na nią większego wpływu. Decyzje podejmują natomiast ludzie, którzy o danym zagadnieniu mają jedynie ogólną wiedzę. Dlatego też tak trudno jest o prawdziwe zmiany na lepsze i innowację.

Na budowie pracownik od godziny jeździ z pustymi taczkami tam i z powrotem. Majster w końcu pyta go:

– Dlaczego jeździsz z pustymi taczkami?

– Bo szefie, w takim jestem niedoczasie, że nie mam czasu nawet załadować!

Kto rozwiązuje problem

Załóżmy, że podczas codziennej pracy powstaje pewien problem. Menadżer nie jest w stanie sobie z nim poradzić, bo problem wynika z dysonansu pomiędzy wytycznymi z centrali a warunkami w tej konkretnej placówce, które uniemożliwiają dostosowanie się do instrukcji. Zespół pracujący przy szwankującym elemencie być może ma jakieś pomysły – ale szeregowi pracownicy czują się bezsilni; nie zakładają, że mogą mieć jakikolwiek wpływ na decyzje zapadające w centrali (zwykle prawidłowo).

W takiej sytuacji firma często odwołuje się do konsultanta. Nie jest to jednak najlepsze wyjście, bowiem:

• Firma być może dysponuje ludźmi którzy są w stanie rozwiązać problem, tylko struktura organizacyjna uniemożliwia efektywne ich wykorzystanie. Potencjał zostaje więc niewykorzystany.
• Osoby odpowiedzialne za rozwiązanie problemu (menadżerowie) zazwyczaj nie mają do tego kompetencji – nie na tym polega ich codzienna praca.
• Natomiast bardzo często konsultanci, których zatrudnia się aby rozwiązać problem, wyjdą z firmy po zakończeniu projektu. Innymi słowy, to nie oni pracować będą na co dzień z efektami wdrożonych przez nich rozwiązań. Być może zaproponują obiektywnie najatrakcyjniejsze rozwiązanie, ale nie dopasowane idealnie do kultury organizacyjnej tej konkretnej firmy. Nie jest powiedziane, ze rozwiązanie zostanie wdrożone. Nie ma też często gwarancji, że wyglądające dobrze na dokumentach rozwiązanie rzeczywiście wpłynie korzystanie na cały proces.

Dlaczego firmy nie wypracowują rozwiązań

W organizacjach opartych na zasadach Tayloryzmu znaleźć możemy jeszcze kilka przeszkód, które skutecznie hamują rozwój na własną rękę. Podstawowym z nich jest to, że szukanie nowych rozwiązań zwykle w ogóle nie jest przewidziane dla znacznej większości stanowisk. Szeregowi pracownicy zwyczajnie nie mają czasu myśleć nad możliwymi ulepszeniami swoich stanowisk, bo ich 40 godzin tygodniowo jest już wypełnione codziennymi obowiązkami.

Do kwestii praktycznych dochodzi też presja psychologiczna. Jeśli pracownik odważy się poświęcić kilka godzin na szukanie lepszego rozwiązania, ale w ostateczności do niego nie dojdzie – zostanie jedynie upomniany przez swojego szefa za zmarnowanie czasu. Nic dziwnego więc, że znaczna większość takich pracowników wybiera akceptację stanu obecnego i pasywne wykonywanie tylko tego, co jest od nich oczekiwane.

Część winy w takim systemie ponoszą też menadżerowie – nie konkretni ludzie, a raczej ogólna rola, jaką dla nich przewidziano. Ich zadaniem jest przede wszystkim zarządzanie ludźmi; jeśli zaczną się głębsze problemy, niezwiązane bezpośrednio z zarządzaniem zespołem – będą właściwie bezradni. Nie dość, że zwyczajnie nie mają czasu, by zajmować się tego typu sprawami, to na dodatek zazwyczaj brakuje im kompetencji, żeby naprawdę głęboko poznać i zaadresować problem. Jedynym, co są w stanie zaproponować, są tymczasowe rozwiązania – byle tylko jakoś doprowadzić projekt do końca i przekazać problem komuś innemu.

Brak odpowiedzialności

Na kogo spada więc odpowiedzialność za rozwiązywanie tego typu problemów i stałe usprawnianie procesu? Pracownicy się do tego nie poczuwają, menadżerowie – też nie. Zarząd zapewne zainteresuje się tematem dopiero, gdy zobaczy wymierne korzyści, jakie mogą wyniknąć z usprawnień – a często przedstawienie ich w formacie wykresów okazuje się bardzo trudne, jeśli nie całkiem niemożliwe.

Jeśli zarząd da się przekonać, że rzeczywiście warto zainteresować się problemem, zapewne zwróci się o pomoc do zewnętrznych konsultantów. Ci z kolei zrealizują projekt, do którego zostali zatrudnieni – ale tylko to; najczęściej nie zmieniają kultury organizacyjnej. Jeśli za jakiś czas pojawi się jakiś nowy problem czy nieefektywność, cały żmudny proces będzie musiał się powtórzyć.

Jak naprawić organizację

Nie chcemy przez to powiedzieć, że konsultantów w ogóle nie powinno się zatrudniać. Wręcz przeciwnie – niektóre projekty nie mają wręcz szansy na powodzenie bez pomocy z zewnątrz firmy. Nie chodzi nawet o same zasoby czy zasób wiedzy, jakie ze sobą przynoszą. Równie ważna jest także możliwość uzyskania obiektywnej perspektywy, oderwanej od wewnętrznej firmowej polityki i układów.

Jednak w parze z projektami „na teraz” powinna też iść poważna zmiana w kulturze organizacyjnej. Gdy nieuchronnie pojawi się następny problem tego typu, szeregowi pracownicy powinni być zachęcani do tego, by wykorzystać swoją bogatą wiedzę i wziąć na siebie część odpowiedzialności za całokształt firmy. Zmieniać powinno się także postrzeganie menadżerów – ich rolą powinno być nie tylko zarządzanie ludźmi, ale także zarządzanie wiedzą i pozostałymi zasobami w firmie (np. danymi).

Nic, oczywiście, nie stoi na przeszkodzie by konsultanci nadal asystowali przy takich projektach, czy podsuwali firmie pomysły najlepszych rozwiązań. Jednak sam impuls musi zacząć wychodzić bezpośrednio z wewnątrz organizacji.

Niezmiernie ważny jest także sposób rozliczania pomocy z zewnątrz. Konsultanci powinni być także rozliczani z efektów swoich prac, ponosząc współodpowiedzialność za wyniki wdrożeń. Jednocześnie powody, dla których organizacja postanawia zatrudnić konsultanta powinny być tłumaczone na mierniki sukcesu ich prac – celem powinno być nie ugaszenie samych pożarów, a zapewnienie stałego poziomu bezpieczeństwa. Innymi słowy:  zmiany długotrwałe i spójne ze strategią firmy.