Podczas 9. Kongresu Innowacyjnej Gospodarki, w którym wzięliśmy udział, publiczność szczególnie poruszyła prelekcja Benji Stig Fagerland, autorki „SHEconomy”. Aby zobrazować zagadnienie pozycji kobiet w nowoczesnym biznesie, prelegentka poprosiła słuchaczy by popatrzeli na obraz bezchmurnego nieba w nocy i odpowiedzieć na pytanie: Na czym skupiamy wzrok? Na błyszczących gwiazdach, czy na przestrzeni pomiędzy nimi?

Pomimo tego, że gwiazdy zdecydowanie bardziej przykuwają naszą uwagę, to ciemna przestrzeń powinna być dla nas ciekawsza; to niezbadany, niewykorzystany, ekscytujący potencjał. W analogii Benji, w biznesie gwiazdami są mężczyźni, a niewykorzystanym potencjałem – kobiety. Jednak rozglądając się po sali oczywistym było, że każdy ze słuchaczy zaczął rozważać ten punkt widzenia z perspektywy własnej specjalizacji, swojego biznesowego oczka w głowie.

Nie inaczej było w naszym przypadku. Przy projektach mających na celu przyniesienie oszczędności,patrzenie „między gwiazdami” wydaje się nam nie tyle nowym i ciekawym punktem widzenia, co absolutną koniecznością. To właśnie tam – w ciemnych, niezbadanych zakątkach firm – znajdujemy potencjał do osiągnięcia pokaźnych oszczędności – zwykle ponad 30%!

Gdzie konkretnie powinno się go szukać?

Gwiazdy i ciemna przestrzeń

Aby nie odlecieć za daleko w nasz analogiczny kosmos, na początku warto sprecyzować co konkretnie rozumiemy przez gwiazdy, a co przez czarną przestrzeń. Gwiazdami jest wszystko to, co przeciętny szef w sporym polskim przedsiębiorstwie wie o kosztach ponoszonych przez obszar, za jaki odpowiada. Zwykle jest w stanie bez problemu wskazać ich najważniejsze części składowe; z dumą opowiada też o wszystkich krokach, jakie ostatnio podjął, aby obniżyć te koszty. Na swoim niebie widzi więc dużo sprzyjających mu gwiazd, o które wcześniej sumiennie się zatroszczył.

Czym w tym przypadku jest więc ta czarna przestrzeń, której nie dostrzega? Ta sama, która ostatecznie poprowadzi nas do bardziej imponujących oszczędności? Odpowiedź jest nieco bardziej złożona niż w przypadku gwiazd.

Analityka i jej brak

Po pierwsze, niezbadaną przestrzenią często bywa to, co mają przedstawiać dane, którymi chwali się szef – a raczej to, czego nie pokazują. W  raportach, które oglądamy, linie kosztowe często są zbyt uogólnione lub, wręcz przeciwnie, za bardzo rozczłonkowane. W obu przypadkach efekt jest ten sam: dane, jakie ogląda szef nie są pełne i wyczerpujące. Koszty mierzone są za pomocą niewłaściwie dobranych mierników; nie towarzyszą im też zwykle żadne dane uzupełniające, które pozwoliłyby lepiej zrozumieć dynamikę tych kosztów (lub też jej brak, gdy jest spodziewana).

Aby zebrać wszystkie dane, które konieczne są do właściwego zrozumienia całości kosztów związanych z obszarem, często trzeba się mocno naszukać. Ważne dla prowadzonych przez nas projektów koszty regularnie znajdujemy w liniach opisanych jako „inne” czy „miscallaneous”. Same w sobie są to zwykle małe kwoty, ale po zsumowaniu potrafią znacznie zaskoczyć naszych klientów. Są ważne nie tylko pod względem zwyczajnej kompletności; potrafią także dodać cennego kontekstu bardziej oczywistym kosztom przypisanym do właściwych linii.

Skąd biorą się te problemy? Przede wszystkim z tego samego miejsca, skąd przychodzą dane: z księgowości.Działu księgowości nie interesuje (i nie powinna interesować) analityka. To nie oni mają zastanawiać się nad tym, czy czegoś da się kupić mniej albo taniej, nie muszą rozumieć całego procesu, który wiąże się z zakupami – księgowość pilnuje tylko poprawności rachunkowej. Kierownictwo dostaje więc dane które zapewne rzetelnie oddają to, ile się wydaje i na co. Czy natomiast okażą się pomocne w zrozumieniu czemu tak się dzieje i co można z tym zrobić? Raczej nie.

Benchmarkowanie

Kolejną „czarną dziurą”, w którą wpaść mogą ważne informacje o kosztach, jest brak odpowiedniego benchmarkowania – czyli ustalania właściwych punktów odniesienia, do których można by je porównać.

Załóżmy, że nasz hipotetyczny szef dostaje dane prezentowane w sposób „księgowy”. Ustaliliśmy już, że zapewne będą miały małą wartość analityczną, ale nadal będą mniej-więcej rzetelnie odpowiadały na zasadnicze pytanie: ile wydaje na określony obszar. Pomimo tego, że nie wie dokładnie skąd się wzięła, otrzymuje konkretną końcową kwotę – powiedzmy, że obszar telefonii kosztuje go 780 tysięcy złotych rocznie. Skąd ma jednak wiedzieć, czy to dobry wynik? I czy koszt ten można obciąć bez stratna jakości usług? A jeśli tak, to o ile – 10 czy 500 tysięcy?

Wszystkich tych informacji dostarczy mu właśnie odpowiednie ustalenie punktów odniesienia – zbieranie informacji o rynku, dostawcach i ich klientach o podobnym profilu. Na tej podstawie ustalone mogą zostać obiektywne wskaźniki jakościowo-ilościowe, które w bardzo prosty sposób odpowiedzą naszemu szefowi co konkretnie powinien myśleć o liczbach, które ma przed oczami. Z nich okazać się może że, na przykład, standardem rynkowym za porównywalny pakiet usług jest mniej-więcej 500 tysięcy rocznie. Na pewno jest więc duży potencjał oszczędnościowy, który tylko czeka na wykorzystanie.

Ambitne cele

Brak ambitnie postawionych celów jest kolejną często spotykaną przestrzenią pełną niewykorzystanego potencjału. Szczególnie podatne na tego typu podejście są koszty klasyfikowane przez Finanse jako „stałe”.

Załóżmy, że mamy do czynienia z firmą, która prawnie zobowiązana jest to wysyłania swoim klientom dużej ilości papierowej korespondencji – bankiem, ubezpieczycielem itp. Standardowo zarząd takiej firmy wychodzi z założenia, że jest to koszt, którego po prostu nie da się ominąć i za realistyczny cel stawia symboliczne oszczędności. Natomiast ambitny szef mówi: docelowo chcemy zarabiać na wysyłce listów. Czy stanie się to w następnym roku czy dwóch? Zapewne nie, w końcu to nie lada wyzwanie. Ale problem postawiony w ten sposób na pewno zmusi zespół do szukania nowatorskich rozwiązań, myślenia w niekonwencjonalny sposób. Tym samym znacznie zwiększa się szansę na osiągnięcie imponujących rezultatów w redukowaniu kosztów.

Wracając do „kosmicznej”analogii, takie podejście bardzo trafnie podsumował John F. Kennedy w jednym ze swoich najbardziej znanych przemówień, ogłaszającym plany lądowania amerykańskich astronautów na księżycu:

Zdecydowaliśmy się w ciągu nadchodzących dziesięciu lat polecieć na Księżyc i dokonać innych rzeczy nie dlatego, że są łatwe, ale właśnie dlatego, że są trudne; przez to zmuszą nas do lepszej organizacji i wykorzystania wszystkich naszych umiejętności, bo jest to wyzwanie, którego nie boimy się podjąć, którego nie chcemy odwlekać, i któremu zamierzamy sprostać.

Ambitny cel postawiony przez Kennedy’ego doprowadził ostatecznie do jednego z najważniejszych osiągnięć człowieczeństwa w historii. Kto wie, czy postanowienie tak samo ambitnych celów w naszej firmie także nie przyniesie rewolucyjnych zmian na lepsze w jej funkcjonowaniu? Być może nie tylko ograniczymy przez to koszty, ale także i zwiększymy zyski.

Jak pracować z kosztami

Jak więc prawidłowo pracować nad firmowymi kosztami, aby prawidłowo wykorzystywać tak oczywiste, imponujące gwiazdy, jak i ciemną przestrzeń pełną potencjału? Kierować się powinniśmy kilkoma wytycznymi:

Holistycznie – widzieć powiązania, rozumieć ich przyczyny i współzależności. Musimy pamiętać, że koszty powstają w konsekwencji prowadzenia pewnych procesów i to przede wszystkim tam należy angażować siły modernizująco-usprawniające.

Ambitnie – nie „ciąć” tylko optymalizować. Nie możemy zadowalać się tym, co łatwe, tylko śmiało porywać się na trudne projekty. Trudności mogą być właśnie czubkiem góry lodowej, a ich naruszenie może spowodować punkt zwrotny w historii firmy.

Ekspercko – weryfikować czy wysokość danych kosztów jest właściwa czy nie dzięki przyłożeniu adekwatnej wiedzy o tym jak robią to inni i co zaoferować nam może rynek.

Mierzalnie – zawsze stawiając wskaźniki efektywności. Mierzyć musimy nie tylko samą wysokość kosztów. Na uwadze musimy mieć to, jaka jest skala i ich udział w całości P&L, jaką zabezpieczają potrzebę firmy, czy realizują strategiczne jej cele. A także mierzyć je regularnie, cyklicznie,szukać w nich reakcji na podejmowane gdzie indziej działania.

Zaniedbane zasoby i potencjał

Benja Stig Fagerland opowiadając o rozgwieżdżonym niebie zwracała uwagę na potencjał kobiet, przez Financial Times określany jako „najbardziej zaniedbany zasób w biznesie”.  Nie zamierzamy polemizować z tą diagnozą – jednak to, co jest prawdą dla całości rynku, niekoniecznie musi być prawdą dla każdej firmy z osobna. Co, jeśli tym najbardziej zaniedbanym zasobem w Waszej firmie nie są kobiety, a właśnie poziom nieoptymalizowanych kosztów?