Kto odpowiada za klientocentryczność?

Klientocentryczność

Inspiracją do poniższego artykułu była lektura raportu Deloitte „Marketerzy w obliczu wyzwania – CMO Survey 2019” (https://www2.deloitte.com/pl/pl/pages/deloitte-digital/Articles/CMO_survey2019.html). Szczególnie zaintrygowała mnie myśl przewodnia, którą streścić można w następującym fragmencie:

 „…klienci mają różne potrzeby i należy rozpatrywać je indywidualnie. Wiedza ta jest jednak tylko początkiem drogi. Kolejnym krokiem jest zróżnicowanie i dostosowanie oferty, kanałów dystrybucji, komunikacji i wszystkich pozostałych elementów modelu biznesowego. Kluczowa w tej układance jest odpowiedź na pytanie: kto w firmie powinien przewodzić tym zmianom? Kto powinien najlepiej rozumieć klienta i dbać o jego satysfakcję? Oczywiście CMO, dyrektor marketingu.”

Mnie, natomiast, nie przekonuje ten wniosek. Dlaczego?

Co oznacza klientocentryczność

Czy klientocentryczność rzeczywiście oznacza po prostu większe zorientowanie na precyzyjne sprzedawanie? Nie chodzi mi o to, że to nieetyczne, że rozpasana konsumpcja żeruje na człowieku, by generować zyski. Sama maczam ręce w sprzedaży, wiem że musi to tak działać. Często publikuję po to, by edukować, czyli przypominać o potrzebach nieuświadomionych czy zapomnianych, zepchniętych na dalszy plan (innymi słowy, pokazywać potrzeby, na które ja jestem rozwiązaniem). Taka edukacja jest nieodłącznym elementem prowadzenia biznesu, ma go napędzać, lub trzymać w ustalonym rytmie. Mino to, zaspokojenie potrzeb klienta przez CMO dla mnie brzmi jednak złowieszczo.

W słowach „wszystkich pozostałych elementów modelu biznesowego” zawarto bowiem zbyt dużo ważnych kwestii, by zepchnąć je wszystkie razem do rangi „pozostałych”. Znajdziemy tam przecież finanse, product development, obsługę klienta, a także wszystkie procesy produkcyjne, operacyjne i administracyjno-wsparciowe… Bo jeśli cały biznes ma być zorientowany na klienta, to nie ma takiego działu, zespołu, stanowiska w firmie, który by nie był ta strategią objęty (a przynajmniej tak być powinno, aby cel zaspokojenia potrzeb klienta został spełniony).

Klientocentryczność w procesach operacyjnych

Co taka strategia może oznaczać na przykład dla procesów operacyjnych? Z pewnością ogromną elastyczność. Muszą one być w stanie stale odzwierciedlać zmiany, które firma wprowadza w ofercie, sposobie jej komunikacji, a wreszcie w sposobie dostarczenia obietnicy w niej zawartej. Współczesny klient oczekuje tak dobrej obsługi, jakiej już wcześniej doświadczył. Innymi słowy oczekuje że to, co wczoraj uznał za nowinkę, dziś będzie już standardem. I nie jest istotne czy oczekiwanie to wiąże się z wcześniejszymi jego doświadczeniami kontaktu z Waszą firmą, czy inną. To doświadczenie nawet nie musi dotyczyć Waszej branży.

Rozważmy przykład z życia wzięty. Pewien operator komórkowy sprawił, że klient poczuł się dobrze obsłużony, że jego „user experience” było na 10-tkę. Klienta zauroczyło to, że kontaktując się ze swoim operatorem nie wpadł na zwyczajną zapowiedź typu „jeśli jesteś naszym klientem wybierz jeden”, tylko został rozpoznany po numerze telefonu. Powitał go więc automatyczny komunikat „wiemy, że jesteś naszym klientem i jeśli dzwonisz w sprawie rezygnacji z włączonej na próbę usługi dla nowo zawartej umowy, to wybierz jeden”. Nie musiał się przedstawiać, nie musiał podawać daty urodzenia teściowej, czy numeru buta. Nikt nie marnował jego czasu, mógł przejść od razu do załatwiania swojej sprawy. Dostał dokładnie to, czego potrzebował, szybko i prosto. To mogło się stać dlatego, że właśnie ten operator zainwestował w Business Intelligence i inteligentne systemy, a później umiejętnie wykorzystał je tak, by klient załatwił swoją sprawę jak najsprawniej.

Czy dziś dzwoniąc do swojego dostawcy telewizji kablowej (czytaj: do innej firmy, ale z podobnym mechanizmem kontaktu) będzie gotów na powtarzanie kolejnym konsultantom obsługującym infolinię jak się nazywa i po co dzwoni? Nie. Doświadczenie obsługi przez operatora telekomunikacyjnego ustanowiło w nim standard, którego teraz już będzie oczekiwał od wszystkich swoich dostawców usług. Jeśli dostawca telewizji nie nadąża z wprowadzaniem takich systemów, to jego strata. Klient zwyczajnie pójdzie (czy zadzwoni) gdzie indziej.

Tak więc nasz przykładowy proces telefonicznej obsługi klienta będzie musiał w Waszej firmie jak najszybciej zostać zmodernizowany tak, aby podążał za coraz wyższymi oczekiwaniami klienta. To znaczy nie tylko to, że te potrzebny muszą być dobrze rozpoznane i opisane w drzewie zapowiedzi i całym procesie obsługowym. Oznacza to też, że schematy tego procesu muszą uwzględniać proste metody na ciągłe aktualizacje; wymagane są integracje systemów, a może wdrożenie robota, który te informacje między systemami będzie przekazywał. Dziś jedne, jutro inne, bo nie tylko cykl życia klienta wymaga obszycia kolejnych etapów obsługi, ale też klient jutro spotka się z kolejną nowinką i jej za chwilę znów zacznie od Was oczekiwać.

Oszczędzanie dla klienta

Klientocentryczność w moim rozumieniu wiąże się też bezpośrednio z obniżaniem kosztów. Jednym z najbardziej spornych elementów obsługi klienta od zawsze jest korespondencja z nim. Nie dalej jak tydzień temu otrzymałam pismo od lidera rynku telekomunikacyjnego:

„Potwierdzamy, że dnia xx odnotowaliśmy wpływ Państwa zgłoszenia. Prosimy oczekiwać na odpowiedź. Z wyrazami szacunku,…”

I tyle! Kartka A4, kolorowy zadruk, koperta z okienkiem, opłata pocztowa… Ależ marnotrawstwo! Czy klient czuje się usatysfakcjonowany obsługą? Ani trochę. Klient chce uzyskać odpowiedź, a nie informację, że ktoś przyjął jego zgłoszenie. Taki list rodzi w nim sprzeciw wobec marnotrawienia pieniędzy – jego pieniędzy, bo przecież za ten list w efekcie zapłaci w kosztach usługi.

Jak to możliwe, że klientocentryczność nie przekłada się wprost na optymalizację kosztów? Ktoś może powiedzieć: „Ależ właśnie się przekłada! Im więcej firma wyda, tym bardziej klient będzie zadowolony.” Czy rzeczywiście? Wróćmy do przytoczonego na wstępie raportu Deloitte, z którego wynika, że „jedynie 50 proc. respondentów wymieniło analitykę marketingową jako ważny element swojej pracy, a jeszcze mniej, bo tylko 34 proc. – badania marketingowe.” Jeśli więc marketing nie bada klientów, to skąd wynika założenie, że klient zalany nic niewnoszącymi listami będzie zadowolony z obsługi?

Moim zdaniem, jest to kompletnie błędne założenie. Zadowolenie z jakości obsługi, formy jaką ta obsługa przyjęła i poziomu kosztów jaki wygenerowała powinno być zwyczajnie mierzone, a nie zakładane. Natomiast dane pochodzące z tych właśnie badań powinny być mądrze wykorzystane, tak aby stworzyć właściwe schematy obsługi, dopasować je do potrzeb klienta. Znając moich klientów i ich zdrowy rozsądek w podejściu do otrzymywanych pism, wiem, że przełoży się to także na optymalizację kosztów. Oczywiście moi klienci mogą doceniać co innego niż Wasi – jednak nie ma jak tego ustalić bez porządnej analizy.

Transformacja cyfrowa to klientocentryczność

Gdy już znamy potrzeby i poziom satysfakcji klienta (bardzo ważne: nie średni, tylko każdego z osobna, ewentualnie połączonych w jakieś „paczki” cech wspólnych), możemy zacząć te dane wykorzystywać. Zaprzęgamy do pracy systemy i roboty przepisujące dane pomiędzy tymi systemami, aby wszystkie procesy operacyjne, produkcyjne, obsługowe wspierały nasz cel – czyli zadowolenie klienta.

Pojęcie data driven staje się w ostatnich latach bardzo gorącym terminem. Oznacza on, w skrócie, konieczność zarządzania procesami (nie tylko obsługowymi) w oparciu o posiadane i wciąż gromadzone dane. Strategia klientocentryczności musi wiązać się z transformacją cyfrową, by firma miała dostęp do maksymalnej ilości informacji na temat swojego klienta i mogła rzeczywiście być mu wsparciem. Klient mniej chętnie dzielił się będzie swoimi danymi, jeśli zapytamy go o zgody marketingowe, ale zgoda na przetwarzanie pewnych danych w celu realizacji umowy jest najczęściej po prostu częścią samych zapisów umownych. (Bardzo ważne jest to, by rozróżnić obsługę klienta posiadanego w oparciu o legalnie posiadane, gromadzone i przetwarzane na jego temat dane, od pozyskiwania danych od potencjalnego klienta. Czy na pewno obydwoma zajmuje się CMO? Często nie.)

Marketing czy nie

Wróćmy do wcześniejszego przykładu świetnej infolinii operatora telekomunikacyjnego. W tym przykładzie zadowolenie klienta nie jest zasługą marketingu (a jeśli jest, to w bardzo małym stopniu). Wzięło się raczej stąd, że:

• 1) wszystkie bazy danych, w których mogą być zgromadzone istotne informacje o tym kliencie, są ze sobą połączone i łatwo dostępne, i

• 2) system jest w stanie przetworzyć te dane, wyciągnąć wnioski, a w końcu na ich podstawie przewidzieć z jaką sprawą może dzwonić ten konkretny klient i przygotować dla niego schemat rozmowy – czy to z robotem, czy z konsultantem. A wszystko to dzieje się w ułamek sekundy, gdy system rejestruje nowe połączenie przychodzące. Nie jest to żaden marketing – to kompletna cyfrowa transformacja całej firmy.

Holistyczna natura klientocentryczności podważa więc w moich oczach wniosek, że powinien być za nią odpowiedzialny dyrektor marketingu. Moim zdaniem powinna być to zupełnie inna, nowa posada: człowiek który pilnowałby tego, aby firma jako całość – od marketingu, przez obsługę klienta i administrację, kończąc na produkcji – zgodnie realizowała spójną strategię, która na pierwszym miejscu stawia zadowolenie wcześniej zdefiniowanego klienta. Na dzisiejsze realia natomiast widziałabym w tej roli przede wszystkim COO albo CEO.