Procurement Manager przyszłości: od kupca do partnera

Polscy Procurement Managerowie pragną zredefiniować swoją rolę w organizacjach

Wspólnie z kilkoma zaprzyjaźnionymi Procurement Managerami jesteśmy po lekturze świeżego raportu Deloitte “The Deloitte Global Chief Procurement Officer Survey 2018”, dotyczącego aktualnych trendów w sektorze zakupów. Wymieniamy się spostrzeżeniami o tym, jak międzynarodowe dane odnoszą się do polskich realiów. Rozmawiamy też bardziej ogólnie o roli działu Zakupów w nowoczesnej organizacji i o tym, jak powinien funkcjonować idealny Procurement Manager przyszłości.

W liczbach prawda

Za punkt wyjścia dla naszych rozważań postawiliśmy sobie być może najważniejszą dla nas wszystkich liczbę zawartą w raporcie. 78% światowych Procurement Managerów za główny priorytet stawia sobie redukcję kosztów związanych z zakupami, a tym samym całkowitych kosztów ponoszonych przez firmę. Wszyscy zgadzamy się, że jest to dobrze zdefiniowany cel i właściwy priorytet. Jednocześnie martwimy się, że inne zaraportowane wskaźniki nijak nie mają się do jego osiągnięcia. Na przykład jedynie 24% badanych PM-ów pracuje nad optymalizowaniem specyfikacji kupowanych dóbr, co nam wydaje się jednym z podstawowych kroków ku pokaźnym oszczędnościom. Nasze przypuszczenia potwierdza Deliotte: procentowy udział zakupowców którzy realnie poprawiają wyniki finansowe swoich firm (25%) niemal idealnie pokrywa się z 24 procentami pracujących nad specyfikacją.

Wniosek z tych (i masy innych) statystyk wydaje się nam oczywisty. Procurement Managerowie w większości akceptują, że ich głównym priorytetem powinna być optymalizacja kosztów, ale nie są w adekwatnie go realizować i realnie wpływać na wyniki finansowe swoich firm. Czemu tak się dzieje?

Co trapi polskiego zakupowca

Dzieląc się doświadczeniami z polskich przedsiębiorstw, nasi rozmówcy wskazują kluczowe problemy:

Dużą przeszkodą jest dla nich niewystarczające wsparcie w zakresie leadershipu (brak odpowiednich kompetencji i zasobów) ze strony organizacji. PM-owie skarżą się, że zarządy w polskich firmach nie rozważają, jak Zakupy mogą pozytywnie wpłynąć na wyniki finansowe swoich firm. Dlatego też nie stawiają im takich celów. Przeciętny polski prezes traktuje ten dział bardziej jako jednostkę wykonawczą, nie partnera: „Zakupy to w firmie zło konieczne: służy do wydawania pieniędzy, nie do zarabiania”. Dlatego tym bardziej naszych rozmówców dziwi stosunkowo wysokie zaufanie firm do swoich PM-ów w tym zakresie na skalę światową, na poziomie 73%. Nie wiemy, jaki wynik przy tak postawionym pytaniu osiągnęłyby polskie zarządy. Zgodnie stwierdzamy jednak, że u nas „zaufanie” oznacza coś nieco innego, niż za granicą.

Polscy zakupowcy w pełni zgadzają się natomiast z tym, że nie wymaga i nie oczekuje się od nich wprowadzania innowacji do firm. W raporcie Deloitte tylko 8% PM-ów potwierdza, że jest to jeden z ich celów. Jeszcze mniej (6%) uważa, że oczekuje się od nich aktywnego udziału we wdrażaniu nowoczesnych narzędzi informatycznych w myśl trendu Transformacji Cyfrowej. Natomiast zaledwie 5% uważa, że wnosi do swoich firm „pozytywne zaburzenia” panujących od zawsze konwencji i schematów działania. W skrócie: tak w Polsce, jak i na świecie, Zakupy służą niemal wyłącznie do zaspokajania potrzeb. Nie oczekuje się od nich patrzenia w przyszłość, czy dogłębnego, szerokiego wglądu we własne przedsiębiorstwa.

Od kupca do partnera

Problemy łatwo jest więc zdiagnozować, ale ponieważ w dużej mierze są głęboko zakorzenione w kulturze organizacyjnej –  okazują się trudne do wyeliminowania. Aby poprawić sobie humor, puszczamy wspólnie wodze fantazji i wyobrażamy sobie jak mogłaby wyglądać praca zakupowca, jeśli udałoby się rozwiązać wszystkie jego dzisiejsze bolączki.

Wyobrażony przez nas nowy Procurement Manager przyszłości przede wszystkim przestaje być po prostu kupcem. Zamienia się w strategicznego partnera dla swojej firmy, umożliwiającego jej ciągły rozwój. Taki PM starannie bada rynek, specjalizując się w produktach czy usługach za które odpowiada. Z nowinkami zapoznaje się codziennie, nie raz na jakiś czas, przy okazji przetargu. Tym samym gwarantuje swojej firmie to, że zawsze będzie na bieżąco z najlepszymi rozwiązaniami. Gdy przychodzi czas na wybór, starannie negocjuje z dostawcami, by uzyskać optymalną ofertę: tak korzystną i odpowiednio dopasowaną do własnej firmy, jak tylko jest to możliwe. W rezultacie przynosi firmie rozwiązania nie tylko efektywne kosztowo, ale także gwarantujące jej ciągły rozwój.

Rewolucjoniści

Dużo rozmawiamy też o „pozytywnych zaburzeniach” w kulturze organizacyjnej, jakich powinno wymagać się od Procurement Managerów. Powodów takich zaburzeń może być wiele, ale zgadzamy się, że zwykle wynikają one z wprowadzenia nowych rozwiązań informatycznych. W tym zakresie szczególnie ważny jest wspomniany wcześniej szeroki wgląd w firmę jako całość, a nie tylko konkretną potrzebę zakupową.

Dla przykładu wyobrażamy sobie sytuację, w której Zakupy otrzymują zadanie wyboru systemu do zarządzania podróżami służbowymi. Nie idą jednak na łatwiznę i przed przystąpieniem do postępowania zakupowego badają wszystkie koszty związane z podróżami służbowymi, by lepiej zrozumieć potrzeby swojej firmy. Przyglądają się więc kosztom:

  • delegacji i diet,
  • pracochłonności,
  • floty i paliwa,
  • wynajmu sali spotkań,
  • cateringu,
  • obsługi administracyjnej itd.

W wyniku takiej analizy Zakupy dochodzą do wniosku, że wcale nie tędy droga. Zamiast próbować oszczędzać na podróży służbowej, lepiej całkiem ją wyeliminować, inwestując w dodatkowy sprzęt i oprogramowanie do wideokonferencji, dzielenia ekranów i innych rozwiązań umożliwiających pracę zdalną. W rezultacie nieoczywiste rozwiązanie zaproponowane przed Procurement Managera obniża koszty całego obszaru, zwiększa efektywność, i wprowadza firmę w XXI wiek.

Proces kontrolowany na każdym etapie

Oczywiście nikt nie podejmie się takiej radykalnej zmiany w kulturze organizacyjnej, jeżeli nie będzie w stanie wskazać wymiernych korzyści, jakie ona ze sobą przyniesie. Oznacza to konieczność wnikliwej analizy, aby – tak jak w naszej historii o wideokonferencjach – można było przeanalizować wszystkie elementy składowe TCO i wyciągnąć właściwe wnioski. (Więcej na ten temat piszemy w tym artykule.)

„Dlaczego teraz się to nie udaje?” – pytamy naszych rozmówców. Głównie dla tego, że pozyskanie danych o newralgicznych elementach TCO wymagałoby uporządkowania i opomiarowania procesów. Zakupowcy zgłaszają nam taką potrzebę: chcą pracować na procesach, nie tylko wewnątrz swojej organizacji, ale też na każdym kolejnym kroku łańcucha dostaw. To tutaj widzą największe pole do pracy, aby przynieść swojej firmie oszczędności. Na efekcie skali, konsolidacji wydatków, negocjacji cen czy redukowaniu popytu zaoszczędzili już tak dużo, ile realnie było możliwe.

Kluczowe lata

Wszyscy dobrze rozumiemy, że tak duże zmiany wymagają dyskusji z Zarządami o roli działu Zakupów w organizacjach. PM-owie będą musieli zmienić to, jak są postrzegani w swoich firmach, przenegocjować swoje cele i misję. Na tym etapie przejściowym na pewno przydatne byłyby szkolenia i warsztaty, aby tak Zarząd, jak i zakupowiec w nowej roli mogli posilić się ekspercką wiedzą przy wdrażaniu istotnych zmian w organizacji. Pół-żartem wspominamy o zewnętrznych konsultantach specjalizujących się w podobnych projektach, ale nasi rozmówcy wcale nie wzbraniają się przed taką sugestią. Oczywiście nikt nie zna własnych firm od wewnątrz lepiej niż oni. Ale jednocześnie wiedzą, że nikt nie postawi obiektywnej diagnozy obszarów wymagających modernizacji lepiej, niż patrzący z zewnątrz i na świeżo, konsultant.

Rozmawiamy więc jeszcze chwilę, dzieląc się spostrzeżeniami o partnerstwie i współpracy, które wnoszą do firm ożywczy powiew, przynoszą wymierne korzyści i oszczędności. Rozstajemy się z poczuciem, że kolejne kilka lat będzie niezwykle ważne dla kształtowania roli Zakupów w swoich organizacjach.