Większość nowoczesnych organizacji dobrze wie, że w codziennym funkcjonowaniu firmy niezwykle ważne jest prawidłowe przekazywanie wewnętrznych informacji pomiędzy różnymi pionami. Poszczególne działy nie są samotnymi wyspami; wszystkie dążą do tego samego celu – podniesienia rentowności przedsiębiorstwa. Natomiast sukces jednego działu zawsze co najmniej w pewnym stopniu zależy od innych departamentów i o tego, jak efektywnie będą w stanie przekazać między sobą kluczowe dla danego procesu informacje.

Nie wszystkie organizacje wiedzą jednak, jak zagwarantować sprawny przepływ informacji – kody i indeksy nadal bywają “czarną magią”. W tej publikacji podsuwamy kilka praktycznych wskazówek, jak w pełni je wykorzystać.

Pułapka biurokracji

Aby komunikacja wewnętrzna w firmie funkcjonowała jak w najlepszym szwajcarskim zegarku, na początku konieczne będzie określenie podstawowych reguł współpracy pomiędzy działami, wyodrębnienie procesów, w których biorą udział i zdefiniowanie ich roli i funkcji w tych procesach. Dokonujemy tego poprzez usystematyzowanie informacji, czyli wprowadzenie jednolitego słownictwa i opomiarowania.

Co konkretnie to oznacza? Przede wszystkim wypracowanie solidnych, jasno określonych podstaw: słowników, procedur, instrukcji i raportów. Jednak bardzo często w efekcie tworzenia takich podstaw firmy otrzymują po prostu klasyczną biurokrację. Od tego – z dobrych powodów – stronią właściwie wszyscy. Jest to jedynie złudzenie opisania i zoptymalizowania procesów – w ostatecznym rozrachunku okazuje się, że w żadnym stopniu nie usprawniliśmy działania firmy. To właśnie z powodu takich działań mówi się, że 300-osobowa organizacja zaczyna sama siebie zasypywać wewnętrzną pracą i nie potrzebuje już zewnętrznych bodźców, by stale mieć coś do zrobienia – a przecież nie na tym zarabiają firmy.

Gdzie takie firmy popełniają błąd? Przede wszystkim nie robią prawdziwych analiz. Paradoksalnie, zmiany, które powinny usprawnić komunikację wewnętrzną, poszczególne działy wprowadzają na własną rękę. Osiągają więc przeciwny skutek. Regulacje wewnętrzne wydają bez współpracy z innymi pionami firmy, starają się rozwiązywać tylko własne problemy, lub podnosić tylko własną skuteczność. Nie mapują procesów – przecież dział, który odpowiada za konkretny proces, dobrze wie, jak on się odbywa – więc po co zadawać sobie trud. Z tego samego powodu nie porównują się z rynkiem, nie benchmarkują też swoich wyników.

Z punktu widzenia analityka, ostatni problem jest szczególnie istotny. Benchmarkowanie bowiem dałoby szansę na zauważenie istotnych różnic między firmą a konkurencją, a także między poszczególnymi działami wewnątrz firmy. Natomiast analiza takich danych przyniosłaby cenne wnioski o konieczności zmian, modernizacji, czy optymalizacji.

Typowi podejrzani: Zakupy

Jako przykład opisywanych wyżej problemów weźmy dział zakupów (i jego funkcję) w dużej organizacji. Najczęściej efektywność pracy takiego działu zakupy mierzą same sobie. Na pierwszy rzut oka, ma to sens. Łatwo jest bowiem zmierzyć że, na przykład, pewien produkt udało się kupić o 10% taniej niż w poprzednim roku, czyli efektywność wzrosła. Aby wyciągnąć taki wniosek, nie potrzebna jest konsultacja z żadnym innym działem, czy z rynkiem. Aby ułatwić sobie pracę, zakupy tworzą więc swój wewnętrzny żargon. Budują słowniki oderwane od całego rynku, branży, czy własnej organizacji, a przedmiotom zakupu często przypisują kody i indeksy kategoryzujące, które tylko zakupy potrafią zrozumieć. W skrócie: wprowadzają byty, które mają im ułatwić pracę, ale służą tylko w tym dziale.

Czy jest to jednak optymalna metoda pracy – tak dla działu zakupów, jak i dla całej organizacji? Oczywiście, że nie. Wróćmy do zagadnienia mierzenia efektywności zakupów, tym razem wyobrażając sobie dział zakupów, który nie jest „samotną wyspą”. Komunikując się wewnętrznie z innymi działami i uwzględniając dane z rynku, ewaluacja może uwzględnić dużo więcej kwestii. Czy mogliśmy kupić mniejszą ilość? Czy proces zakupu mógł przebiec lepiej? A może mogliśmy zaoszczędzić dużo więcej i nasze uzyskane 10% oszczędności wcale nie jest dobrym wynikiem? Każda organizacja zapewne chciałaby, aby jej dział zakupów potrafił odpowiedzieć na pytania tego typu. Dlatego tak ważne jest, by dążyć do prostoty i jednolitości. Nie powinniśmy mnożyć bytów, które są użyteczne tylko dla określonego działu, tylko porządkować, strukturyzować i hierarchizować te dane, które już w organizacji są. Z każdym indeksowanym bytem styczność ma przecież wiele podmiotów w firmie: zakupowiec, księgowy, użytkownik… Dużo łatwiej będzie się pracować, jeśli wszyscy będą go nazywać i definiować w ten sam sposób.

Gdzie szukać wspólnego języka

Ideałem, do którego powinny dążyć nowoczesne firmy, jest więc współpraca różnych działów dla wyodrębnienia tego, co jest dla nich wszystkich wspólne. To z kolei pozwoli na ułożenie nowej struktury informacji, równie użytecznej dla każdego działu. Mowa więc o kompleksowej bazie danych, utworzonej w wyniku pogłębionej analizy, odpowiedniej komunikacji dwustronnej (lub nawet wielostronnej), a także zespołowego ujednolicenia informacji. Usystematyzowane w ten sposób dane zasilą potem wiele procesów.

Pozostając przy zagadnieniu zakupów, przykładem takiej struktury informacji jest drzewo kategorii zakupowych, które w przemyślany sposób połączone jest z planem kont. Plan ten szczegółowo odzwierciedla strukturę kosztów wynikających z wszelkiej maści zakupów i zobowiązań, a te z kolei są odpowiedzią na precyzyjnie przeanalizowane i określone potrzeby przedsiębiorstwa (czyli użytkowników zakupionych dóbr). Na tym przykładzie łatwo dostrzec, że nawet, jeśli cały czas poruszamy się w sferze czysto zakupowej, takie drzewo zakupowe powstaje w wyniku ścisłej współpracy pomiędzy różnymi działami, opartej o wspólny język.

Optymalizacja informacji kluczem do sukcesu

W naszych poprzednich publikacjach dotyczących cyfrowej transformacji, analizy TCO, czy monitorowania kosztów firmowych konsekwentnie postulowaliśmy, że im więcej informacji o samej sobie posiada firma, tym lepsze stwarza sobie możliwości do ciągłego rozwoju, zwiększania efektywności i zyskowności. Konkludując, reguła ta wydaje się jednak wymagać wprowadzenia małego zastrzeżenia. Im więcej informacji, tym lepiej – ale w nowoczesnym świecie nie można zapomnieć o ich optymalizacji i prawidłowym zarządzaniu, aby zagwarantować, że będą użyteczne dla jak największej grupy pracowników.