Kontrola nad kosztami firmy jest, na pierwszy rzut oka, sprawą oczywistą. Nie ma właściwie przedsiębiorców, którzy uważają, że zupełnie nie znają i nie nadzorują swoich kosztów. Często jednak ich poczucie kontroli jest pozorne. Najczęściej spotykaną przez nas sytuacją w polskich przedsiębiorstwach jest znajomość poziomu wysokości kosztów, nawet w rozbiciu na linie kosztowe, lub wręcz typu kosztów (choć ostatni scenariusz zastajemy dość rzadko).

Czego więc brakuje? Przede wszystkim znajomości źródeł kosztów, a bardzo często także czasu i zainteresowania możliwościami ich ograniczania. Niektóre typy kosztów zostają po prostu zakwalifikowane jako „koszty stałe” i bez większej refleksji traktowane są jak zło konieczne. Nie jest to, oczywiście, zalecane podejście – może ono kosztować większe filmy nawet miliony złotych w skali roku.

A to dopiero początek pułapek, jakie grożą przy braku kontroli nad kosztami. Zajmujemy się nimi w dzisiejszej publikacji.

Obniżenie zysków

Głównym problemem polskich firm jest – w skrócie – brak potrzebnej wiedzy. Czego nie wiedzą przedsiębiorcy? Przede wszystkim nie znają szczegółów umożliwiających prawdziwą, a nie pozorną kontrolę, a to dlatego, że koszty nie są na bieżąco właściwie mierzone. Przedsiębiorca nie wie dlaczego tzw. gruba linia kosztowa, na przykład „koszty najmu i pokrewne”, wynosi kilkadziesiąt milionów rocznie i rośnie z roku na rok. Najczęściej wychodzi z założenia, że skoro spółka rośnie i się rozwija, otwierane są kolejne placówki i rośnie zatrudnienie w nich, to koszty również muszą rosnąć. Nie jest to, oczywiście, rozumowanie pozbawione logiki. Jednak po prostu wychodząc z takiego założenia bez oparcia swoich wniosków o konkretne dane, sam sobie uniemożliwia uniknięcie niepotrzebnych wydatków, które tylko towarzyszą, są zbędnym balastem przy zapewnianiu rzeczywistych potrzeb firmy.

W czasie dobrobytu nie jest to wielkie ryzyko: zyski firmy po prostu nie będą tak duże, jak mogłyby być. Każdy wie, że łatwiej jest wydać tysiąc złotych niż go zarobić. Jednak kiedy zarabianie przychodzi nam łatwo, tym bardziej niefrasobliwie spoglądamy na wydatki, które niepotrzebnie pochłaniają potencjalne przychody. Dlatego to właśnie ten okres, kiedy przed naszą firmą nie stoją żadne poważne wyzwania, jest świetnym momentem by przeanalizować nasze główne źródła kosztów.

Jakich szczegółów szukać?

Sposobów ograniczenia niepotrzebnych wydatków szukać możemy z wielu stron. Jako przykład weźmy stałe koszty związane z powierzchnią biurową. Możemy zadać sobie wiele pytań, które pozwolą nam lepiej zrozumieć za co rzeczywiście płacimy, na przykład podchodząc do zagadnienia od strony administracyjnej:

• Ile jest metrów kwadratowych powierzchni aktualnie wynajmowanej, na jakie dzieli się segmenty i jakim przedziale kosztowym mieszczą się średnie czynsze danej klasy w danej lokalizacji?
• Ile z tych metrów jest codziennie używanych?
• Ile z nich jest rzeczywiście koniecznych?
• Z ilu z nich można zrezygnować bez większych utrudnień, a ile jest obwarowanych sztywnymi zapisami umownymi, lub bardzo kosztownymi inwestycjami, które się nadal amortyzują?

Możemy też przemyśleć kwestie nie związane bezpośrednio z back-office-m:

• Czy wszystkie nasze placówki są ulokowane we właściwych lokalizacjach?
• Czy adresy wymuszone są strategią: na przykład taką, która zakłada że placówka musi zawsze być na miejskim rynku?
• Czy tego typu standardy są rzeczywiście uzasadnione?
• Czy mierzona jest efektywność zlokalizowania oddziału w prestiżowej lokalizacji – czy firma mierzy co miesiąc poziom zwrotu z tej inwestycji?

Odpowiedzenie na każde z tych pytań poprowadzi do wniosków, które sprowadzą się ostatecznie do konkretnych kwot. Jeśli dojdziemy do wniosku, że wynajmujemy powierzchnię ponad rzeczywiste potrzeby albo za nieatrakcyjne rynkowo stawki, łatwo będzie policzyć potencjalne oszczędności. Należy zwrócić uwagę, że nie wystarczy zweryfikować średnich cen w danym mieście. Konieczne jest zweryfikowanie cen w konkretnej okolicy, w konkretnym adresie. Konieczne jest zweryfikowanie czy ulokowanie placówek w prestiżowych miejscach na pewno jest opłacalną inwestycją i czy nie powinniśmy rozważyć przeniesienia ich w tańsze lokalizacje.

Tak wykonana analiza pozwoli nie tylko zoptymalizować aktualne koszty bieżącej działalności przedsiębiorstwa, to także narzędzie do planowania przyszłości. Gdy wdrażamy nowe produkty, zdobywamy nowe rynki lub budujemy nowe kanały sprzedaży, to w każdym tego typu projekcie ważnym elementem analizy opłacalności przedsięwzięcia (ang. feasibility study) będzie policzenie kosztów. Co to konkretnie oznacza? Każdy profesjonalista dobrze wie o kosztach ściśle inwestycyjnych: wydajemy na projekt, patenty, wypracowanie nowych form sprzedaży i marketingu itd. Nie wszyscy rozważają natomiast jak te nowo powstałe koszty wpłyną na koszty obecne i jaka wytworzy się między nimi relacja przy dalszym funkcjonowaniu firmy. Rozumienie struktury kosztów, ich czynników kosztotwórczych, mnożnej i mnożnika, nie tylko pozwoli nam zawczasu wychwycić możliwe komplikacje. Da nam także siłę przetargową i pomoże wykorzystać efekt skali w negocjacjach cen, jakie trzeba będzie zapłacić dostawcom.

Gdy nadejdą gorsze czasy

Do tej pory skupialiśmy się na okresie prosperity firmy, jednak dobre czasy kiedyś cię kończą. Przychodzi chudszy czas, który albo dotyczy to całego rynku, albo właśnie danego przedsiębiorcy. Czy będzie on gotowy szybko reagować na wyższą presję kosztową, jeśli nie wie które z jego kosztów są uzasadnione i z czego one wynikają? Załóżmy, że taki przedsiębiorca w obliczu kiepskiej sytuacji chce zrezygnować z niektórych usług i rozwiązać pewne kontrakty. Jakie będą koszty takich operacji, na przykład wszelkie kary umowne? Jakie są realnie możliwe scenariusze downsizingu? Często nie ma danych by to szacować. Brak wiedzy w tych obszarach znacznie ogranicza możliwość reakcji na zmieniającą się sytuację.

Dobrym przykładem podobnego scenariusza jest sytuacja na dzisiejszym rynku budowlanym i branży technicznej. Wszyscy dobrze znamy aktualne problemy tych fachowców: wysoka presja na koszty zatrudnienia, bo dominuje rynek pracownika, brak rąk do pracy, posiadanej załodze trzeba podnosić wynagrodzenia i oferować inne benefity. Czy brak właściwego opomiarowania „kosztów stałych” pomaga we właściwej reakcji? Znajomość szczegółów aktualnej sytuacji kosztowej, możliwości ich skalowania, dostosowywania do aktualnych potrzeb mogłaby umożliwić zapewnienie środków na podwyżki i szkolenia, a te są niezbędne aby pozyskać i utrzymać wartościowych pracowników. Natomiast brak znajomości struktury kosztów i elastycznego nimi zarządzania wiąże takiej firmie ręce i spowalnia prace nad restrukturyzacją. W skrócie: utracona zostaje szansa na zdobycie przewagi konkurencyjnej.

Wspomniana konkurencja także jest ważnym elementem przedstawianej przez nas układanki. Konkurować możemy na wiele sposobów, jednak najważniejszym i najbardziej oczywistym z nich zawsze pozostaje cena. Ta z kolei jest wypadkową kosztów, jakie pochłania wyprodukowanie produktu czy dostarczenie usługi oraz pożądanej przez nas marży. Czy nie dysponując kompletem informacji o kosztach – tak tych oczywistych, jak i mniej – będziemy w stanie optymalnie ustawić cenę, aby z jednej strony zapewnić sobie konkurencyjność, a z drugiej zmaksymalizować zyski? Zadanie to będzie praktycznie niewykonalne.

Dodatkowe bonusy

Oprócz oczywistego celu głównego, praca nad kosztami przynosi także korzystne dla firmy efekty uboczne. Próba optymalizowania kosztów, o ile prowadzona jest w sposób dojrzały i pogłębiony, stosunkowo często zamiast zwykłego „cięcia kosztów” przynosi zupełnie nowe rozwiązania, wniesienie nowej jakości. Niejednokrotnie pracowite zbadanie rynku w poszukiwaniu tańszych, lepszych rozwiązań przynosi nie tylko dużo atrakcyjniejszą ofertę cenową. Nieuniknienie wprowadza także do firmy zupełnie nowe narzędzia, nową jakość, która staje się podstawą uruchomienia innowacji, wypracowania lepszego modelu pracy lub zupełnie nowego typu usługi czy produktu.

Równie istotny będzie wpływ na płynność finansową. Jeśli założymy, że „koszty stałe” są – no właśnie – stałe, to czy możemy elastycznie reagować na falowe spadki przychodów i nie tracić płynności? Gdyby choć część ciężaru kosztów móc regulować tak płynnie jak pojawiają się wpływy, to przedsiębiorca nie musiałby opóźniać swoich płatności. Tym samym nie ryzykowałby utraty swojego dobrego wizerunku. W najczarniejszym scenariuszu stałość kosztów może bowiem grozić bankructwem, jeśli uregulowanie zobowiązań staje się niewykonalne przez 3 miesiące. (Przypominamy, że zgodnie z Prawem upadłościowym, art. 11, domniemywa się, że dłużnik utracił zdolność do wykonywania swoich wymagalnych zobowiązań pieniężnych, czyli jest niewypłacalny, co stanowi podstawę do ogłoszenia upadłości, jeżeli opóźnienie w wykonaniu zobowiązań pieniężnych przekracza trzy miesiące.)

Okiem ekspertów

Nie ma firm, które nie skorzystałyby na wzmożonej kontroli nad swoimi kosztami. W grę wchodzi zbyt wiele korzyści, by z czystym sumieniem zignorować to zagadnienie: od zwiększenia przychodów, przez poprawienie konkurencyjności firmy i działania jej wewnętrznych procesów, po lepszą adaptację do zmieniającego się rynku, a w skrajnych przypadkach nawet uniknięcie bankructwa. Dlatego zachęcamy do ciągłego zadawana sobie pytań podobnych do przytoczonych przez nas powyżej. Nie można także zapomnieć o odpowiedniej reakcji, gdy odpowiedź okazuje się niezadowalająca – do osiągnięcia są pokaźne oszczędności. Analizę wykonuje się tylko raz na pewien czas, a oszczędności uzyskiwanie są przez wiele miesięcy a nawet lat.