Jak optymalizuje się zakupy nieprodukcyjne

Oczkiem w głowie niemal każdej firmy są zakupy produkcyjne – czyli te, które są bezpośrednio używane w głównych procesach firmy – wytworzenia finalnego produktu czy usługi. Dla piekarni będzie to na przykład mąka, dla producentów elektroniki układy scalone, a dla salonu fryzjerskiego – dostawa wody. To, ile wydaje się na tego typu zakupy, w sposób bardzo oczywisty wpływa na zyskowność firmy. Im taniej kupimy te materiały, tym więcej zarobimy na gotowym produkcie. Możemy więc założyć, że większość firm nie szczędzi pracy i uwagi, aby takich zakupów dokonywać w sposób optymalny. Prawdopodobnie też świetnie się na tym znają – w końcu to ich branża.

Sprawa zwykle ma się nieco inaczej gdy pod lupę weźmiemy drugi typ zakupów: zakupy nieprodukcyjne (z angielskiego indirect procurement). Są to zakupy „ogólno-biznesowe” i niezwiązane bezpośrednio z branżą, w jakiej działa firma. Przykłady wymieniać można bez końca, a do najbardziej oczywistych zaliczyć możemy kilkanaście kategorii wydatków:

• Energia: elektryczna, paliwo, ciepło,
• Flota samochodowa (leasing operacyjny, leasing finansowy, wynajem długoterminowy),
• Inwestycje budowlane i remonty, a także likwidacja szkód majątkowych,
• Logistyka: przesyłki kurierskie i poczta
• Marketing i usługi pokrewne,
• Najem powierzchni biurowej i usługi pokrewne (sprzątanie, utrzymanie zieleni, catering, usługi facility management),
• Podróże służbowe i usługi pokrewne (bilety lotnicze, bilety kolejowe, noclegi, taxi),
• Teleinformatyka (ICT) – Telefonia stacjonarna, telefonia komórkowa, Internet, usługi cloud
• Usługi biurowe (materiały biurowe, wyposażenie biura, drukarki, papier, tonery, urządzenia drukujące wielofunkcyjne),
• Usługi profesjonalne (doradztwo biznesowe, podatkowe, audyty),
• Usługi IT (hardware, software),
• Zarządzanie zasobami ludzkimi (rekrutacja, szkolenia).

Zakupy nieprodukcyjne

Wiele firm do zakupów nieprodukcyjnych podchodzi nieco „po macoszemu”. Koszty te nie tylko uznawane są za stałe i niestrategiczne. Ponadto dotyczą jeszcze branż, w których te firmy się nie specjalizują. W efekcie często bywają traktowane jako zło konieczne i nie są optymalizowane z należytą starannością. Jest to jednak poważny błąd; wydatki te – jak każde inne – mają poważny wpływ na rentowność firmy. Często stanowią nawet 50% całości kosztów!

Pozbycie się mentalności „kosztów nie do ruszenia” to pierwszy, kluczowy krok stawiany na drodze ku optymalizacji zakupów nieprodukcyjnych. Innymi słowy, firmy zainteresowane takim projektem muszą zacząć od przemodelowania nie tylko samego sposobu prowadzenia zakupów. Muszą też zmienić swoje podejście: „Tak, to ile wydajemy na taksówki czy toner do drukarek ma także wpływ na ostateczną cenę naszych produktów i pensje pracowników.” Mamy już więc realną motywację, aby bliżej przyjrzeć się wysokości tych kosztów. Na tym etapie naturalnie zrodzi się pytanie: „Czy możemy wydawać na to mniej? A jeśli tak – to jak to osiągnąć?”

Specyfikacja

Oszczędności są, oczywiście,relatywne. Aby zacząć obniżać koszty, musimy wiedzieć od jakiego konkretnie poziomu zaczynamy – tak w sensie pieniężnym, jaki kupowanych produktów. Informacja o tym że, na przykład, na firmowe pieczątki wydaje się 100 tysięcy rocznie to już coś – ale jednak nadal za mało. Musimy też dobrze poznać kontekst tej sumy: Ile sztuk kupujemy? Jak często? Dla ilu lokalizacji? Jakie mają spełniać zadania i w konsekwencji tego, jakiej oczekujemy specyfikacji? Wreszcie, kwestia która na pierwszy rzut oka wydawać się może dość górnolotna: jak ten zakup wpisuje się w strategię firmy?

Co mamy na myśli przez ostatnie pytanie? Wyobraźmy sobie, że nasze przykładowe pieczątki zamawia duży bank. Stemple używane przez banki wycinane są w specjalny sposób. Niektóre znaki są celowo minimalnie zniekształcone zgodnie z precyzyjnym projektem, aby stanowić zabezpieczenie przed potencjalnymi fałszerstwami pieczętowanych dokumentów. Niewprawione oko nie wyłapie różnic pomiędzy prawdziwą pieczęcią i fałszywką; ale pracownik banku, który wie czego dokładnie szukać – bez problemu.

Oczywistym jest więc to, że bank nie może pozwolić sobie na jakiekolwiek pomyłki czy nieścisłości w przygotowywaniu pożądanej specyfikacji. Musi też przykładać szczególną uwagę przy odbieraniu gotowych pieczątek i upewnić się, że dostawca wywiązał się ze swoich zobowiązań. Pomimo tego, że to nadal „tylko” zakup nieprodukcyjny, ma on kluczowe znaczenie dla bezpieczeństwa i renomy firmy.

Przykład pieczątek bankowych zwraca też naszą uwagę na możliwości optymalizacyjne. Po odbiorze zamówienia, używanie stempli przez pracowników banku musi być precyzyjnie regulowane i bieżąco kontrolowane. Nie można przecież dopuścić do sytuacji, w której trafią one w niepowołane ręce. Bank może nadzorować to na własną rękę, co z pewnością okaże się skomplikowane, pracochłonne i drogie.

Być może jest jednak inna możliwość. Jeśli na dostawcę pieczęci wybrany zostanie nowoczesny kontrahent, specjalizujący się w produkcji tego typu produktów, to dysponuje nowoczesnym systemem, który świetnie nada się jako rozwiązanie monitorujące bezpieczeństwo obrotu pieczęciami od momentu wytworzenia aż po ostateczną utylizację. Kompetentnie przeprowadzone postępowanie redukuje więc koszt procesu powiązanego z zakupem pieczęci. To właśnie z tych wszystkich powodów tak ważne jest precyzyjne zarządzanie potrzebami, ich właściwa ewaluacja i parametryzacja i nieustępliwe poszukiwanie najwłaściwszej oferty rynkowej.

Strategia zakupowa

Co mówi przykład zakupu stempli o sposobach prowadzenia zakupów pośrednich, bez większej roli strategicznej? Przede wszystkim podnosi znaczenie właściwego ich prowadzenia. Chcąc upewnić się, że nie przepłacamy i prowadzimy je należycie należy więc porzucić schematyczne myślenie „zrobimy to jak co roku”, „użyjemy tych samych tabel i sprawdzimy możliwość obniżenia cen”. Konieczna będzie zmiana modelu prowadzenia tych zakupów, o której wspomnieliśmy wcześniej.

Szanujące się firmy z pewnością mają opracowane do najdrobniejszych detali procedury zakupowe dla produktów bezpośrednio związanych z głównymi procesami produkcyjnymi. Nasz przykładowy zakład piekarski swoje setki ton mąki zapewne kupuje regularnie, we właściwie zaplanowanych ilościach, od precyzyjnie wybranego dostawcy, na podstawie umowy precyzyjnie określającej warunki tej współpracy. Dobrze wie też co zrobić, aby nie zapłacić za nią ani grosza więcej niż naprawdę musi. Kształtuje popyt dla wykorzystania efektu skali, tworzy algorytmy dla wyboru najkorzystniejszych ofert przy postępowaniach RFx, skutecznie negocjuje i egzekwuje codzienną realizację kontraktu.

Optymalizacja zakupów nieprodukcyjnych opiera się w dużej mierze na przełożeniu przytoczonych wyżej schematów do innych kategorii kosztów. Oczywiście zakłady piekarskie jako firma nie będą się tak dobrze znać nakupowaniu, na przykład, papieru jak na mące. Nie jest to też od nich oczekiwane. Na pewno nie powinny natomiast dopuścić do sytuacji, w której pracownicy jednostek terenowych w całej Polsce kupują papier na własną rękę,każdy w najbliższym dla siebie papierniku.

Przeniesienie podstawowych elementów kształtowania strategii zakupowych, takich jak właśnie ustalenie stopnia centralizacji/decentralizacji danych zakupów czy zarządzanie kontraktami, może przynieść firmie pokaźne oszczędności i usprawnienia w procesach. Innymi słowy, przedsiębiorców zwyczajnie nie stać na to, aby zaniedbać te czynności.

Wreszcie, ważne jest aby za indirect procurement odpowiedzialny był prawdziwy specjalista. Musi znać się nie tyle na konkretnych branżach (bo to jest właściwie niewykonalne przy ilości różnych zakupów), ile na zakupach ogólnie. Handlowcy to twardzi gracze; będą pilnować, aby przynieść swoim firmom maksymalne zyski. Po stronie klienta muszą mieć więc godnych partnerów, którzy umiejętnie poprowadzą negocjacje i dopilnują wywiązywania się z umów. Przy negocjacjach łatwo wpaść w pułapkę. Myślimy, że udało nam się wyeliminować pewien koszt lub przerzucić go na dostawcę, a w rzeczywistości ostatecznie pojawia się on na fakturze, tylko winnej postaci. Dlatego tym bardziej warto przykładać uwagę do eksperckiego spojrzenia, adekwatnej wiedzy i narzędzi.

Od czego zacząć

Obszarem, w którym zwykle osiągamy najbardziej spektakularne redukcje kosztów nieprodukcyjnych, są usługi utrzymania czystości. Wiele dużych polskich firm nie podchodzi to tego ważnego zagadnienia w wystarczająco profesjonalny sposób. Rozsiane po kraju ich różne placówki obsługują różne firmy, po różnych stawkach i na różnych warunkach. Tymczasem niewiele potrzeba,aby osiągnąć oszczędności sięgające kilkudziesięciu procent. Wystarczy zadbać o dwie kluczowe kwestie.

Po pierwsze, w wyniku postępowania ofertowego zwykle rekomendujemy naszym klientom wybór jednego dostawcy, który na podstawie jednej umowy obsługiwał będzie wszystkie placówki. Efekt skali da nam silną kartę przetargową i pozwoli wynegocjować bardzo atrakcyjne stawki. Po drugie, ogromnie istotne jest właściwe opomiarowanie sprzątania – w czym pomoże dostawca, jeśli wybraliśmy rzeczywiście specjalistów.

Ten pomiar ma na celu zweryfikowanie, czy sposób prowadzenia sprzątania jest optymalny: czy najdroższy element składowy stawki jaką zapłacimy za sprzątanie 1 m.kw. – to jest element wynagrodzeniowy dla osób sprzątających – nie jest zawyżony z powodu niewłaściwego zaplanowania sprzątania. Wiadomo, że oszczędzanie poprzez proponowanie personelowi sprzątającemu najniższych stawek odbije się na ich zaangażowaniu i postawie. Spadnie tym samym jakość i bezpieczeństwo sprzątanych powierzchni. Należy natomiast dobrze zaplanować kolejność i metody sprzątania, tak aby mogło ono trwać krócej i by godziwa stawka godzinowa była przeliczana przez najniższy możliwy mnożnik w postaci ilości przepracowanych godzin.

Nie można też zapomnieć o właściwym monitorowaniu rzeczywistego wykorzystania usług w stosunku potrzeb, czy nawet stale zmieniających się warunków pogodowych. W oparciu o to będziemy mogli odpowiednio korygować zamawiane usługi z biegiem czasu, aby w żadnym momencie nie płacić za to, czego nie potrzebujemy.

Jak widać, pokaźne oszczędności w zakupach nieprodukcyjnych są na wyciągnięcie ręki – wystarczy tylko po nie sięgnąć.