Planowanie budżetu i cele strategiczne firmy

Planowanie budżetu i cele strategiczne firmy

Czwarty kwartał to w każdej firmie okres planowania. Zastanawiamy się nad nowymi celami, strategiami, czy projektami rozwojowymi. Myślimy też, oczywiście, o kosztach – wspomaga nas w tym przede wszystkim przede wszystkim planowanie budżetu na przyszły rok. Zrobić to można jednak lepiej i gorzej. Jak zabrać się do tego ważnego procesu tak, aby jego wynik zadowolił wszystkie zainteresowane podmioty i realnie przyczynił się do osiągnięcia przez firmę jej strategicznych celów? W tej publikacji podsuwamy kilka praktycznych wskazówek.

Jedna firma, różne cele i potrzeby

Pomimo tego, że firma jako całość dąży w jednym kierunku, składa się ona z wielu odrębnych komponentów. Co oznacza to dla budżetu? Różne osoby biorące udział w procesie budżetowania najprawdopodobniej będą miały różne potrzeby, cele i nadzieje na przyszły rok.

Dyrektor finansowy (CFO), na przykład, w nowym roku budżetowym upatrywał będzie przede wszystkim oszczędności. Pytania, jakie będzie sobie zadawał podczas pracy nad budżetem, będą więc skupiały się przede wszystkim na kosztach: Skąd się biorą? Czy firma na pewno musi wydawać tyle, ile wydaje w tym momencie? Jak można ograniczyć te wydatki? Będzie też poszukiwał środków na inwestycje.

Dyrektor administracyjny, z kolei, prawdopodobnie będzie bardziej zainteresowany tym, jak najlepiej zagospodarować kwotami, które ostatecznie wyznaczył mu CFO. Będzie więc myślał w bardziej praktyczny sposób: Jak zarządzić swoim obszarem tak, aby w następnym roku zmieścić się w zmienionym budżecie? Jak właściwie zabudżetować przyszłoroczne koszty? Możliwe, że to właśnie ta osoba będzie najbardziej zainteresowana pracownikami: Jak zrobić wszystko to w taki sposób, by załoga była maksymalnie zadowolona?

Wreszcie, w procesie planowania budżetu uczestniczyć może Dyrektor zakupów (CPO). Jego rola może okazać się różna, jako, że będzie bardziej zainteresowany wykazem tematycznym i budowaniem kalendarza przetargów, niż „gołymi” kwotami. Będzie miał więc kilka pytań: Co mieści się w budżecie? Czy osobno zaplanowane pozycje budżetowe można będzie połączyć w większe projekty zakupowe? Wreszcie: Jaka jest specyfikacja tych wydatków?

Planowanie budżetu: dwa podejścia

Do procesu planowania budżetu można więc podejść na dwa sposoby. Scenariusz pierwszy zakłada niski poziom komunikacji i współpracy pomiędzy trzema przytoczonymi wyżej (a także innymi) podmiotami. Dział finansowy przygotowuje więc budżet na własną rękę, a Administracja i Zakupy dowiadują się o nim po fakcie i desperacko próbują się do niego dostosować. Nikt nie jest więc naprawdę zadowolony.

Scenariusz drugi przewiduje natomiast dużo ściślejszą współpracę, z obustronnym komunikowaniem swoich potrzeb i planów pomiędzy departamentami. Mowa więc o zintegrowanym planowaniu budżetu, w którym brać będą udział wszystkie zainteresowane podmioty. Budżet wypracowany w ten sposób będzie naturalnie bardziej adekwatny do rzeczywistych potrzeb firmy – lepiej wspomoże organizację jako całość w osiąganiu strategicznych celów (czytaj: zwiększy zysk), a także bardziej zadowoli każdego pracownika z osobna. Ten scenariusz jest, oczywiście, zwyczajnie lepszy – w idealnym świecie każda firma postępuje właśnie w taki sposób.

Budżet nie powstaje jednak z niczego – bez względu na to, kto bierze w tym procesie udział, wymaga on sporego nakładu pracy. Z jakich czynności konkretnie powinien się składać ten proces i na co powinniśmy zwrócić szczególną uwagę?

Jak dobrze stworzyć budżet – analiza

Planowane budżetu jest, poniekąd, projektem optymalizacyjnym. Zacznie się więc podobnie jak reszta opisywanych przez nas projektów – wnikliwą analizą. Im więcej świeżych, dokładnych danych posiadamy o wszystkim tym, co może mieć wpływ na budżet, tym lepiej będziemy w stanie go później przygotować. Interesować powinno nas przede wszystkim kilka podstawowych pytań: Co mamy? Za co i ile dokładnie płacimy? Co chcielibyśmy mieć? Ile chcielibyśmy za to płacić? Z różnych miejsc w firmie napłyną do nas zapewne różne odpowiedzi, które następnie trzeba będzie zweryfikować i wypracować z nich spójne wnioski.

Następnym krokiem będzie burza mózgów, której głównym celem będzie wypracowanie kierunków zmian i określenie potencjału ewentualnych oszczędności oraz horyzontu czasowego ich osiągnięcia. Na podstawie zebranych i przeanalizowanych wcześniej danych, na tym etapie czeka nas podejmowanie istotnych decyzji o tym, jak wyglądać będzie firma w przyszłym roku. Na które ze zgłoszonych problemów czy potrzeb i ich kosztów mamy realnie wpływ? Co możemy zmienić, a co na razie musi pozostać tak, jak było? Kogo powinniśmy zaangażować w te zmiany, by przyniosły zamierzone efekty?

Z odpowiedzi na powyższe pytania powstanie wstępny zarys zmian, które w firmie możemy wprowadzić przy okazji planowania budżetu. Powinniśmy więc je mądrze zaplanować. Wiele z tych zmian zapewne będzie związane z różnego rodzaju zakupami – należy więc wziąć pod uwagę długość procesów związanych z takimi zmianami: postępowania zakupowego, negocjacji cen, a wreszcie wdrożenia nowych rozwiązań. Dopiero na tym etapie powinniśmy też na poważnie zacząć myśleć o kwestiach finansowych: Jakich oszczędności możemy się spodziewać po wszystkich tych zmianach? Jak wpłynie to na roczny budżet? Czy potrzebne są inwestycje, które umożliwią w konsekwencji osiągnięcie długofalowych oszczędności?

Jak dobrze stworzyć budżet – planowanie

Rekomendowanym przez nas elementem tego procesu jest także uzgodnienie z beneficjantami określonych linii kosztowych, takich jak na przykład flota samochodowa, lub telekomunikacja, planowanych przez nas zmian. Może planujemy osiągnięcie bardzo wysokich oszczędności poprzez zredukowanie ilości kart SIM lub „poolowych” samochodów służbowych. O takich zmianach warto informować osoby odpowiedzialne za organizację pracy użytkowników tych narzędzi jak najszybciej – czyli właśnie na etapie ich planowania.

Dopiero po odpowiedzeniu sobie na powyższe pytania, wymianie pomysłów i kierunków zmian powinniśmy przystąpić do planowania budżetu samego w sobie. Z założenia powinien być on tak ambitny, jak tylko jesteśmy sobie w stanie na to pozwolić. Wynikające z tego oszczędności pieniędzy są dość banalną wartością. Jako specjaliści często rozliczający się z klientami w oparciu o model, w którym wysokość wynagrodzenia zależy od wypracowanych oszczędności, dobrze rozumiemy natomiast dodatkową korzyść, jaka z tego płynie. Wysoko zawieszona poprzeczka bardziej motywuje do ciężkiej pracy, pobudza kreatywność, zmusza do szukania nowych rozwiązań. W skrócie: przynosi firmie cenną wartość dodaną.

Budżet budżetowi nierówny

Prawidłowe planowanie budżetu nie jest procesem tak prostym, jak na pierwszy rzut oka mogłoby się wydawać. Oczywiście można zrobić to prosto: zrzucić tę odpowiedzialność na dział finansowy i zapomnieć o temacie. Jednak budżet przygotowany w ten sposób ani nie wspomoże firmy w realizacji jej strategicznych celów, ani nie zadowoli w pełni żadnego z jej pracowników. Natomiast projekt poprowadzony w naszkicowany wyżej sposób – czyli uwzględniający współpracę pomiędzy różnymi departamentami, wnikliwą analizę i wspólne, ambitne cele – da nam dużo większe szanse na sukces. Warto włożyć w to zadanie dodatkową pracę – jego rezultaty odczuwać będziemy przecież przez cały kolejny rok.