Kontynuujemy nasz wywiad ze znajomym CFO o zarządzaniu kosztami, który rozpoczęliśmy w poprzednim wpisie.  Jesteśmy w biurze naszego rozmówcy,  który ma rozłożonych przed sobą kilka różnych dokumentów.

Co oprócz monitorowania, czyli odpowiedzialność i zarządzanie kosztami

CFO: Wybaczcie, że tyle to trwało, ale okazało się, że zgromadzenie informacji zajęło mi dłużej niż sądziłem. Co my tu mamy… są tabele kosztowe z obszaru telekomunikacji, skany umów z zaznaczonymi terminami i cenami, rejestr wydanych aparatów i skany faktur z ostatniego miesiąca. Przyznam, że nie spodziewałem się, że te dane będą aż tak rozproszone po firmie – zbierałem je od 3 różnych osób! Uświadomiło mi to, że nawet jeśli każda z tych osób rzetelnie wywiązuje się ze swoich obowiązków, to nikt nie da głowy za pełną zgodność i wiarygodność całości danych, bo nie weryfikują tego między sobą. Nie należę do tych, którzy łatwo się poddają, ale szczerze mówiąc, to nie mam czasu by to rozgryzać.

4optima: To oczywiste, twoje zadania są inne. Ale na tych danych można już pracować. Jeśli pozwolisz, podpowiemy w takim razie krok następny:

Krok 2: Poziom zarządczy: odpowiedzialność za wysokość kosztów i mapę procesu

Mając dane wyjściowe dotyczące obszaru należy przede wszystkim zbudować mapę procesu, by w konsekwencji można było przypisać w Organizacji osobę odpowiedzialną za wysokość kosztów tego obszaru.

My zwykle prowadzimy to w taki sposób:

1. wskazanie głównych grup użytkowników, czyli najważniejszych beneficjentów procesu,
2. opis strumienia przebiegu procesu z zaznaczeniem miejsc powstawania decyzji,
3. wskazanie powiązań kluczowych kryteriów i wskaźników ze strategią Firmy,
4. wskazanie właściciela obszaru.

CFO: To chyba oczywiste, że jeśli decyzje mają konsekwencje w postaci wyższych kosztów, to powinna je podejmować tylko osoba do tego upoważniona. Powinna też być na takim poziomie w strukturze organizacji, jaki odpowiada wysokości tych kosztów. Ale przecież nie mówimy tylko o Łączności; tak samo będzie z Samochodami służbowymi, Powierzchniami biurowymi, Reklamą, Wydrukami….. Gdyby to miała być jedna osoba, to musiałby to być Prezes, albo ja. A to przecież nierealne, żebyśmy znali się na wszystkim.

4optima: W wielu Firmach tę rolę pełni dział zakupów, dział administracji lub dział organizacji. W innych przedsiębiorstwach odpowiedzialne za to osoby, osobno przypisane do każdego z poszczególnych obszarów kosztowych, są rozproszone po firmie. Rysując mapę procesu zobaczycie, że dla każdej kategorii zakupowej ścieżka będzie nieco inna. Dlatego w usystematyzowaniu ich przebiegów pomoże pogrupowanie typów kosztów w kategorie, a następnie w kategorie grupowe. Przy większych firmach konieczne będą 3 poziomy, w mniejszych, takich jak wasza, mogą wystarczyć tylko typy kosztów i ich kategorie. Dzięki zdefiniowaniu takiego Drzewa Kategorii Kosztów stosunkowo łatwo będziecie mogli przypisać osoby odpowiedzialne na każdym poziomie.

Dla przykładu: typ kosztu „telefonia komórkowa” i typ kosztu „łącza danych” będą zgrupowane w kategorii „koszty łączności”, a ta zostanie przypisana na przykład do działu administracji. Inaczej niż na przykład typ kosztu „reklamy prasowe”, który łącznie z typem kosztu „reklamy radiowe” znajdzie się w kategorii „koszty reklamy ATL”, która przypisana zostanie do działu marketingu. Jak widzisz, dzięki temu zabiegowi odpowiedzialność będzie mogła nadal być rozproszona, nie trzeba jej skupiać w rękach twoich czy Prezesa.

CFO: Czekajcie, czekajcie. Czyli taki dział administracji czy marketingu będzie od tej pory sam decydował o tych kosztach? Nie jestem przekonany, na reklamę przecież idą duże pieniądze!

4optima: Sam przed chwilą powiedziałeś, że decyzje powinna podejmować osoba upoważniona, a tego typu zaszeregowanie robi się adekwatnie do wysokości kosztu. Niskie kwoty związane, na przykład, z  administracją mogą być zatwierdzane autonomicznie przez dział administracji. Natomiast wyższe kwoty nadal mogą wymagać autoryzacji przez Ciebie, albo nawet i Prezesa, jeżeli tak ustalicie swoją politykę. Drzewo Kategorii Kosztów pozwoli ustalić taką matrycę upoważnień i pełnomocnictw, które będą zgodne ze strukturą organizacyjną i kompetencjami na określonych stanowiskach. Przygotowanie w ten sposób całego procesu jest co prawda pewnym wyzwaniem, ale po jego podjęciu zyskujecie przejrzystą matrycę i solidną podstawę do zautomatyzowania procesu. Pierwsze usystematyzowane czynności mogą być jeszcze robione ręcznie, w formie papierowej, ale standard uprości już wiele czynności. Później zaś, od zautomatyzowania procesu poprzez jego digitalizację będzie was dzielić tylko zakup oprogramowania.

CFO: Myślałem, że będziemy mówić o oszczędnościach, a wy mi tu mówicie o zainwestowaniu w oprogramowanie…

4optima: Na razie nikt was do tego nie namawia, ale nie da się ukryć, że prędzej czy później stanie się to nieuniknione. Cały rynek idzie w kierunku digitalizacji. [Szerzej o tym zjawisku piszemy w jednym z naszych artykułów.] Poza tym, jak słusznie zauważyłeś, będzie to to inwestycja, nie wydatek. Im lepiej, staranniej wdroży się takie rozwiązania, tym szybciej się spłacą. Do tego, jeśli teraz pooszczędzasz na samym uszczelnieniu i ustandaryzowaniu procesu zakupowego, to będzie Cię stać na zakup oprogramowania z tych oszczędności.

CFO: Ale ja nadal nie wiem skąd mają wziąć się te oszczędności.

4optima: Na początek choćby z tego, że kosztowne decyzje będą podejmować odpowiedzialne osoby, oraz z waszej kontroli sprawowanej nad ich decyzjami poprzez monitorowanie dobrze przygotowanego raportu. Twój raport będzie teraz bowiem podzielony na kategorie, za które będą odpowiadać konkretne osoby i każdą z nich będzie można indywidualnie rozliczać z podniesienia efektywności wąskiego obszaru przypisanego do niej. A będą to wyzwania o tyle realne do wykonania, że odpowiedzialnych wybierasz przecież spośród znawców tematu. Na przykład za koszty reklam odpowiada marketing i posiada pełen arsenał narzędzi, wiedzy i doświadczeń by decyzje zakupowe podejmować merytorycznie i na odpowiednim poziomie kosztów. I jeśli zastanawiasz się czym to się różni od stanu w jakim jesteście obecnie, to odpowiedź jest prosta: kompletnością i przejrzystością danych dotyczących kosztów, które powstają w wyniku decyzji zakupowych, a także dołączeniem kolejnych osób decyzyjnych przy wyższych kosztowo pozycjach zakupowych. Na straży efektywności kosztowej danej kategorii stoi merytoryczna osoba, która ma do dyspozycji kompletne dane. Czy będzie jej łatwiej optymalizować koszty niż dyrektorowi finansowemu?

CFO: Jasne! Chyba właśnie wybiliście mi z głowy pomysł tworzenia centralnego biura zakupowego!

4optima: Nie, nie, poczekaj, to pochopny wniosek! O centralizacji i tworzeniu biura zakupów też musimy pogadać, ale to temat-rzeka. Zróbmy najpierw chwilę przerwy.

Wywiad kontynuowany będzie w trzeciej części artykułu.