Zarządzanie kosztami przez pryzmat zakupów w firmie – Część 3

Czy centralizacja zakupów i tworzenie biura zakupów jest dobrym rozwiązaniem, by optymalizować koszty?

Po krótkiej przerwie na przemyślenie wniosków z poprzedniej części artykułu i załatwienie kilku pilnych spraw wracamy do naszej rozmowy. Głównym jej tematem w tej części jest centralizacja zakupów.

CFO: Nie ma czasu do stracenia, więc wracajmy do tego, na czym skończyliśmy. Czyli do odpowiedzialności za zakupy i koszty z nich wynikające i jej rozproszenia w firmie. Czy jeśli powołamy odpowiedzialnych za wydatki w poszczególnych kategoriach, to dalej będzie nam potrzebne biuro zakupów? Właśnie w tym roku mieliśmy utworzyć taki dział, by ukrócić chaos w dokonywaniu zakupów. Chcieliśmy by Szef Zakupów odpowiadał za ich efektywność, również kosztową. Tylko zastanawiam, się czy jest w ogóle taka potrzeba.

4optima: Na Twoje pytanie nie ma jednej dobrej odpowiedzi. To zależy. Nie ma dwóch identycznych organizacji. Nawet wewnątrz waszej branży spółki zbudowane są inaczej i mają różne kultury organizacyjne – znasz swoich konkurentów, więc na pewno dobrze o tym wiesz. Dlatego też nie ma jednej recepty, według której należy modelować proces i strukturę pod jego obsługę. W jednej firmie Centralne Biuro Zakupów sprawdzi się i zrealizuje cele, w innej nie ma takiej potrzeby, a nawet byłoby to kontr-produktywne. Wśród dostawców krążą legendy o nieefektywności postępowań prowadzonych przez biura zakupowe. Przechodzimy więc płynnie do naszego trzeciego kroku optymalizacji zakupów:

Krok 3: Poziom organizacyjny: centralizacja procesu zakupowego

Po opisaniu procesów i wskazaniu osób odpowiedzialnych za koszty wynikające z zakupów konieczne jest zdefiniowanie poziomu ich centralizacji.

CFO: Od czego zależy ten poziom centralizacji? Skąd mamy wiedzieć, jaka struktura będzie dla nas najkorzystniejsza? Myślałem, że powołanie Centralnego Biura Zakupów jest nieuchronne przy naszej skali kosztów. A może to zwykła moda?

4optima: Jesteśmy przekonani, że nadal wszystko zależy od tego, jaka jest wasza kultura organizacyjna. Na przykład w międzynarodowych korporacjach część struktur i rozwiązań narzuca firma matka. Wtedy po prostu jest tworzone takie Centralne Biuro i zazwyczaj ma swojego szefa za granicą. Natomiast jeśli jesteście swobodni w tych wyborach, to powinniście wziąć pod uwagę swoją obecną strukturę organizacyjną – zastanowić się jakie kompetencje już posiadacie na pokładzie i jak szerokie zmiany muszą, a jakie mogą zostać wprowadzone.

Naszym zdaniem możliwe jest centralne prowadzenie zakupów przy jednoczesnym braku Centralnego Biura Zakupowego. Centralizacja dokonuje się wtedy proceduralnie i systemowo, a nie strukturalnie. W wielu firmach jest to właściwszy, bo mniej rewolucyjny sposób na podniesienie efektywności kosztowej zakupów. A przecież bardzo ważne jest miękkie wprowadzenie zmian, bo chcemy uniknąć sabotażu centralizacji.

CFO: Sabotażu?! Używacie mocnych słów. Przecież dobrze znam swoją firmę. U nas na pewno nic takiego nie ma miejsca.

4optima: Nie zaperzaj się. Celowo używamy słowa sabotaż. Chcemy podkreślić jak ważne jest wyłapanie takich zachowań wśród pracowników, którzy pozornie robią co do nich należy, a jednak znacząco obniżają efektywność kosztową zakupów. Dość często spotykamy się z tym w rozmowach z innymi firmami. Pracownicy nie mają złych intencji, ale z przyzwyczajenia, dla ułatwienia sobie, lub dla utrzymania miłych relacji z innymi, unikają rozwiązań, które byłyby skuteczniejsze i lepiej wspierałyby ich macierzystą firmę w realizacji założeń strategii.

To właśnie dlatego rozwiązania systemowe, a w konsekwencji cyfrowe (np. Platforma Zakupowa), są korzystniejsze dla firm. Eliminują czynnik ludzki, który zna takie stopnie realizacji zadań jak „trochę”, „w zasadzie” i „na moje oko”. A systemowo mamy jasne wybory, z wyraźnymi granicami, najczęściej określone liczbą: kosztownością, częstokrotnością, wskaźnikami jakości, itp. Podejmowane w ten sposób decyzje powinny być więc bardziej „smartne”, mierzalne i wiarygodne.

CFO: OK, rozumiem. To jak centralizować, nie centralizując? Co to znaczy systemowe rozwiązanie?

4optima: Mamy tu na myśli system, który składa się z wielu elementów: z procesu, z tabel szeregujących, z procedur i instrukcji, z harmonogramów, metod dokumentowania i archiwizowania dokumentów związanych z prowadzeniem zakupów.

CFO: Czyli jednym słowem… biurokracja?

4optima: W zasadzie tak, chociaż my nazwalibyśmy to raczej „porządkiem” zamiast „anarchii”, czy „wolnej amerykanki”. Oczywiście, ponieważ – jak dobrze wiesz – jesteśmy maniakami pozbywania się papieru i zastępowania go zapisem cyfrowym, to będziemy zalecali jak najbardziej szczupły i transparentny proces. Będziemy stawiali na eliminację zbędnych kroków i formalizmów. Jednocześnie jednak będziemy upierać się przy możliwości kontrolowania prawidłowości przebiegu postępowań zakupowych, gdzie pewne procedury będą konieczne. Nie chodzi nam o uprzykrzanie życia pracownikom – wszyscy nasi eksperci pracowali w korporacjach. Ale dla nas jest to także swego rodzaju kontrakt pomiędzy firmą a pracownikami odpowiedzialnymi za konkretne zadania, konieczny, by zagwarantować jak najlepsze ich rezultaty.

Naszym leitmotiv’em będzie zapewnienie na każdym etapie zakupu i rozliczania kosztu możliwości weryfikacji zasadności podjętych decyzji. Innymi słowy sprawdzenia czy decyzja była oparta o fakty, nie o rutynę, sympatię, czy ułatwianie sobie pracy. Nieuchronnie pojawi się słowo „raport”, natomiast będziemy starali się ograniczyć ich pracochłonność i jako wymagane ustawić tylko te, które pozwolą kontrolować efektywność całości. Pamiętaj, że ważne jest doprowadzenie do rozwiązania optymalnego, czyli takiego, które znajdzie kompromis między swobodą i efektywnością kosztową.

CFO: Ładnie to brzmi, ale wygląda na skomplikowany projekt, wymagający sporo pracy.  Zastanawiam się, czy nie warto jednak po prostu kupić jakiejś platformy.

4optima: To całkiem naturalna inicjatywa, bo skoro już wszystko ma być poukładane, zobiektywizowane, mierzalne i raportowalne, to dlaczego nie miałaby tego robić maszyna? Wydaje się, że jest to tylko kwestia wysokości budżetu inwestycyjnego – czy w tej chwili macie takie środki budżetowe, które można na to przeznaczyć? Warto tylko zaznaczyć, że taki system kupuje się tak jak samochód – stosownie do potrzeb i budżetu. Są na rynku dostępne hi-endowe rozwiązania, można też stworzyć system „szyty na miarę”. Wybór musi być dopasowany do firmy, jej struktury i potrzeb, oraz możliwości finansowych. Należy przy tym podkreślić, że platforma jest jedynie narzędziem. Cały proces musi zostać właściwie zmodelowany, musi zostać dobrze rozłożona odpowiedzialność i mądrze opracowane kryteria ocen.

Skrobiesz się po czole, co nasuwa nam myśl, że w tej chwili wasz budżet nie przewiduje wcale takiego wydatku. I to jest najczęstsza sytuacja z jaką się spotykamy. Dlatego proponujemy najpierw zająć się systematyzowaniem; wypracowaniem procesu tak scentralizowanego jak tylko być musi, i tak zdecentralizowanego jak być może, aby był w pełni efektywny. Zoptymalizowany w ten sposób proces dużo łatwiej jest później zdigitalizować – może zaplanujecie zabudżetujecie to na przyszły rok?

CFO: Brzmi to wszystko bardzo ciekawie. Ale przypomina mi też, że muszę lecieć, bo za chwilę mam spotkanie – akurat dotyczące budżetów! Być może uda mi się wspomnieć o wnioskach, do których razem doszliśmy. Natomiast chciałbym pogadać jeszcze o samym kupowaniu, o dostawcach, przetargach, itp. Dokończymy naszą rozmowę innym razem?

Wywiad zakończony będzie w czwartej, ostatniej odsłonie tego cyklu artykułów.