Projekt optymalizacyjny: co ma z tego załoga?

Prawidłowo przeprowadzony projekt optymalizacyjny to nie tylko finansowe korzyści dla zarządu.

Optymalizacja kosztów jest bardzo skompromitowanym hasłem, które pracownikom często kojarzy się niestety z prostymi cięciami. Załodze będzie się odbierać, ograniczać, utrudniać… Tak jednak być nie musi, a właściwie – nie powinno. Prawidłowo przeprowadzony projekt optymalizacyjny tak poprawi wyniki finansowe firmy, zadowalając zarząd, jak i ułatwi codzienną pracę załodze, znacząco podnosząc ich satysfakcję i zaangażowanie.

Jakie więc efekty, wartość dodaną, może przynieść dobrze wykonany projekt optymalizacji kosztów danego obszaru? Innymi słowy: z czego zadowoleni będą na koniec pracownicy?

Podniesienie świadomości obszaru

W pierwszym kroku (i jako absolutne minimum każdego takiego projektu) wzrośnie znajomość i rozumienie obszaru, nad którym pracujemy. Z czego konkretnie się on składa? Co ma wpływ na jego koszty? Kto za co odpowiada? Jak można i jak należy kontrolować efektywność tego obszaru? Odpowiednio przygotowując się do optymalizacji, musimy znaleźć wyczerpujące odpowiedzi na wszystkie te pytania.

Analiza, którą rozpoczyna się każdy projekt optymalizacyjny, będzie opisywała cały przebieg danego procesu, lub wielu procesów w złożonym obszarze. Na jej podstawie powstanie mapa, której lektura pozwoli dostrzec wąskie gardła czy nieefektywności. Znaleźć też możemy zaszłości z dawnych czasów powiązanych z nieistniejącymi już uwarunkowaniami, które jakimś sposobem pozostały z procesie, chociaż nie mają już w nim racji bytu. Zweryfikujemy także kto ma wpływ na jaki aspekt i jaką część kosztów danego obszaru – a także, wręcz przeciwnie: kto nie ma takiego wpływu, a wydaje się zasadnym, aby mógł mieć.

Co jednak będzie z tego wszystkiego miała załoga? Przede wszystkim większą świadomość swojej roli w firmowej „machinie”. Każdy pracownik z osobna będzie lepiej rozumiał od czego zależy końcowy sukces całego procesu, na jakie newralgiczne miejsca należy zwracać szczególną uwagę, i jak na to wszystko wpływają wykonywane przez niego zadania. Wiadomo: łatwiej i przyjemniej pracuje się widząc sens i cel wykonywanej przez siebie pracy.

Lepsze zarządzanie wydatkami

Na nieco późniejszym etapie analizy zweryfikowane zostaną wszystkie źródła kosztów. Czy przypadkiem nie płacimy za coś czego dawno już nie używamy? Czy nie zapomniano złożyć wypowiedzeń umów, z których już nikt nie korzysta? Czy na pewno wszystkie te koszty pojawiają się w cyklicznych raportach? A może niektóre księgowane są w sposób uniemożliwiający prawidłowe raportowanie, ponieważ tak zostało to kiedyś ustalone, i nadal tak jest robione?

Najczęstszym przeoczeniem są rozliczenia dokonywane inaczej niż standardowym przelewem bankowym – na przykład kartą kredytową. Te transakcje trafiają zazwyczaj na inne konta, dlatego często nie wliczają się w w raportowane sumy dla danego obszaru. Kadrze zarządzającej przedstawiane są więc – bez złej woli – niepełne dane. W rezultacie obszar wygląda na tańszy, niż jest w rzeczywistości. Spora część niestandardowych rozliczeń wpada nam też w koszty „other”, „miscallaneous”, „inne koszty operacyjne” – te kategorie zazwyczaj nie są analizowane przez firmy na własną rękę, o ile nie pęcznieją nagle kilkukrotnie. Prawidłowo zaś powinny zostać alokowane do właściwych linii kosztowych i prezentowane zarządom w sposób wiernie opisujący rzeczywistość.

Z tej części projektu optymalizacyjnego załoga otrzyma perspektywę lepszego zarządzania firmowym budżetem. Pieniądze firmowe wydawać będzie można na rzeczy naprawdę potrzebne i przydatne pracownikom, a nie – na przykład – na dostawców z którymi rok temu w teorii skończyliśmy współpracę. Oprócz ewidentnej korzyści w postaci kilku dodatkowych złotych monet w budżecie, wzrośnie też morale. Nic tak nie psuje atmosfery pracy jak świadomość, że rządzący nie wiedzą nawet jaku duże pieniądze umykają ich kontroli.

Ekscytująca nowoczesność

Po zrozumieniu pełnego obrazka, wszystkich „wypaczeń” i „niezasadności” przyjdzie kolej na modernizowanie lub całkiem projektowanie obszaru od nowa. W trakcie optymalizacji uruchomiona zostanie kreatywność, innowacje, nowoczesność. Może stać się to zaczątkiem zupełnie nowej odsłony najpierw części (optymalizowanego obszaru), a później być może całej firmy. Stosunkowo często przy okazji pytania „jak to robicie?” pojawia się kolejne: „czy w innych obszarach też można to poprawić?”. Może też pojawić się konieczność zmiany w 2 lub 3 obszarach równocześnie, bo są ze sobą ciasno splecione, dlatego zmodernizowanie jednego wymusi jednoczesną zmianę w kolejnych. Tak więc trochę przy okazji do firmy wkradną się nowinki.

Taka perspektywa sama w sobie będzie atrakcyjna dla znacznej części pracowników – większość ludzi lubi od czasu do czasu poekscytować się nowym „cackiem”. Dla bardziej aktywnych atrakcyjna będzie też, o ile zostanie zaproponowana, możliwość współpracowania przy wypracowywaniu nowych rozwiązań.

Możliwość rozwoju to ważny motywator. Tych bardziej konserwatywnych z kolei na pewno przekonają wymierne korzyści, jakie wynikną z wprowadzenia nowości w firmie – nie inwestujemy przecież tylko po to, by mieć coś nowego. Należy tylko pamiętać o tym, by odpowiednio zakomunikować to zespołowi, podkreślając wszystkie korzyści wynikające z unowocześnień.

Eliminacja monotonności

Mówiąc o tym jak chcielibyśmy zarządzać procesem czy obszarem po nowemu, dotkniemy także innego zagadnienia: wskaźników wydajności czy efektywności. Skąd będziemy wiedzieli czy nowe jest już właściwie zmienione? Po czym poznamy, że jest to zrobione optymalnie – że na tę chwilę nic więcej nie da się już usprawnić? Odpowiedzią są oczywiście odpowiednio dobrane obiektywne wskaźniki. Z kolei pojawienie się takich twardych wskaźników w jednym, „eksperymentalnie” opomiarowanym obszarze, może zainspirować do opomiarowania kolejnych. Wyższa efektywność może więc stać się zaraźliwa.

W wyniku zmian najpewniej uda się uprościć wiele czynności operacyjnych. Pracownicy zostaną odciążeni od czynności, które postrzegają jako „głupie”, „nudne”, czy „odtwórcze”. Oczywiście może stanowić to o możliwości zredukowania pracochłonności, a co za tym idzie, zmianie struktury zatrudnienia. Często jednak pojawią się sposoby na to by nie redukować załogi, jeśli nie było to celem przedsięwzięcia. Zamiast tego uwolniony potencjał wykorzystać można do podniesienia efektywności, produktywności i rentowności firmy, nadając nowo „zwolnionym” pracownikom ciekawsze, bardziej twórcze obowiązki.

Korzyści są więc oczywiste. Z pewnością wpłynie to pozytywnie na morale załogi, która doceni możliwość rozwoju i wykonywania czynności ambitniejszych w miejsce „małpiej roboty”.

Co więcej, jeśli zostaną oni włączeni w prace nad nowym kształtem procesu czy obszaru, to będą mogli się utożsamić z tą zmianą. Tym samym wzrośnie ich motywacja i lojalność, bowiem mieć będą poczucie tego, że firma się z nimi liczy i są dla niej ważni.

Większa kontrola

Bardzo często tego typu projekty są okazją by dłońmi zespołu projektowego powyjmować jakieś „gorące ziemniaki z ogniska”, czy „wymieść coś spod dywanu”.  Co przez to rozumiemy? Chociażby układy z filiami, spółkami siostrami, czy dostawcami, które swym uwikłaniem i wzajemnościami powodują trudności procesowe, niską wydajność ekonomiczną lub tylko brak transparentności. Przy okazji projektu dużo łatwiej będzie przeciąć je zdecydowanie, ale też dyplomatycznie. Oczywiście najłatwiej będzie to zrobić zewnętrznemu partnerowi czy konsultantowi, nie uwiązanemu wewnętrzną polityką. Jednak nawet jeśli projekt jest wykonywany własnymi zasobami, to można powołać się na jego wysokie umocowanie i strategiczny cel w postaci wysokich oszczędności. To zdecydowanie ułatwi wykonanie trudnych decyzji.

Ponieważ każda metodyka prowadzenia projektów zakłada, że efekty projektu są i mogą być również poprojektowo mierzone, to projektowe podejście do zoptymalizowania jakiegoś obszaru zagwarantuje długotrwałe efekty. Oszczędność, nowoczesność i szczupłość nowego procesu zostaną dodatkowo ucementowane wdrożeniem narzędzi kontrolnych i monitorujących.

Założone wskaźniki efektywności muszą być następnie na bieżąco „dokraczane” – spełniane, a nie przekraczane. Trzeba je więc na bieżąco kontrolować. A to z kolei oznacza, że po jakimś czasie – na przykład 2 latach – gdy przyjdzie pora na kolejną weryfikację i sprawdzenie czy zoptymalizowany obszar nadal jest optymalny, to weryfikacja ta będzie stosunkowo prosta. Mądrze przygotowane sposoby mierzenia procesu umożliwią łatwe zweryfikowanie, na przykład, rynkowości warunków handlowych przy szybko zmieniających się ofertach dostawców.

Załodze też jest na rękę projekt optymalizacyjny

Do tej pory o projektach optymalizacyjnych pisaliśmy głównie z perspektywy „odgórnej”, używając argumentów przeznaczonych raczej dla Prezesa czy Dyrektora Finansowego, nie zwykłego pracownika biurowego. Wszystkie one, oczywiście, pozostają aktualne. Na takich projektach, poza wszystkimi wymienionymi „pobocznymi” korzyściami, nadal jest do zredukowania nawet 33% kosztów (od, na przykład, obszaru telefonii w dużej firmie może być to aż 2,8 miliona złotych).

Mimo to nie należy zapominać o tych trudniej mierzalnych usprawnieniach. To ich będziemy używać jako argumentów wyjaśniając znaczenie projektu optymalizacyjnego naszej załodze. Z kolei im bardziej zaangażowani będą w taki projekt pracownicy, tym łatwiejsze będzie jego właściwe przeprowadzenie.