Porównujmy gruszki do jabłek: jak dobrze ustawić proces zakupowy w firmie

Jesteśmy na kongresie branżowym, gdzie po raz ostatni w kontekście tego cyklu artykułów rozmawiamy z naszym zaprzyjaźnionym CFO. Wspólnie rozważamy proces zakupowy z perspektywy wykonawczej: prawidłowego określania rzeczywistych potrzeb, przygotowania specyfikacji, wyboru oferty i negocjacji z dostawcą.

CFO: Słuchajcie, czuję, że mam już wstępnie rozrysowany ogólny schemat zakupowo-kosztowy, ale tak jak wcześniej wspominałem, brakuje mi jasności w obszarze samego dokonywania zakupów. Zapytania ofertowe, wybór dostawców, te wszystkie RFX-y – niby pojęcia są mi znane, ale zastanawiam się jak je najkorzystniej dopasować do naszej firmy. 

4optima: Uff, temat rzeka, ale z pewnością można uregulować jej bieg tak, aby było to jak najkorzystniejsze dla waszej firmy. I to nas prowadzi do zadania pytania o waszą strategię: o to czym się wyróżniacie na rynku, co planujecie na następne miesiące i lata, co jest dla was ważne, a co nieistotne. Jesteśmy bowiem zdania, że nie ma czegoś takiego jak jedna idealna strategia zakupowa i jeden najbardziej efektywny proces zakupowy. Czyli jesteśmy w kroku 4:

Krok 4: Poziom wykonawczy: proces zakupowy jako element realizacji strategii firmy

Bez względu na to gdzie w strukturze organizacyjnej zostaną umieszczone te czynności i kto je będzie realnie wykonywał w waszej firmie, ważne jest, by sztywne pozostały pewne zasady:

• zasady tworzenia specyfikacji przedmiotu zakupu,
• zasady zbierania ofert,
• zasady wyboru ofert,
• zasady kontraktowania współpracy.

CFO: Decyzja o tym, co kupujemy może nas wspierać w realizacji trzyletniej strategii firmy? Nie przesadzacie trochę? Czy nie powinniśmy po prostu kupować najtaniej jak się da? Wybierać to, co w danej chwili ma najlepszą cenę? Może robić każdorazowo aukcje elektroniczne?

4optima: Czekaj, wstrzymaj konie! Odpowiedzmy sobie najpierw na te pytania, a później pogadajmy o aukcjach. Odejdźmy na chwilę od Twojej firmy i wyobraź sobie, że sprzedajesz polisy ubezpieczeniowe. Nie kupisz przecież najtańszego papieru do ich drukowania, bo wpływa to na wizerunek tych polis, które sprzedajesz. Nie kupisz też najtańszego smartfona z małym ekranem dla agenta, a raczej wręczysz mu niezawodny tablet, na którym zawrze umowę. Tłumacząc to na język zakupowców: wyspecyfikujesz takie przedmioty zakupu, które staną się najwłaściwszym narzędziem pracy twojej sieci sprzedaży. A to ma właśnie związek ze strategią, w której mówi się o najwyższej jakości pracy sprzedawców i o wizerunku jaki budują.

CFO: Niekoniecznie! Strategia mówi też o ograniczaniu kosztów, a takie tablety i kredowy papier przecież swoje kosztują. Mieliśmy przecież mówić o optymalnych zakupach, o optymalizowaniu kosztów!

4optima: Tak, jasne, i my o niczym innym nie mówimy. Termin „optymalizacja kosztów” ma złą sławę, bo w wielu firmach jest używany jako synonim zwykłych cięć. Nasza filozofia jest inna. Uważamy, że firma powinna kupować to, co jest jej potrzebne, co wspiera załogę w realizacji ambitnych celów. Stawiajmy więc na wysokie standardy, osiągane jak najniższymi kosztami. To, jak osiągnąć optymalność kosztową będzie właśnie wynikało z zasad: od tworzenia specyfikacji po zarządzanie kontraktem i dostawcą. Przyjęcie zasady „jak najtaniej” jest drogą na skróty, niestety nie zawsze prowadzącą do zakupów optymalnych, a nawet tanich.

CFO: Ok, zaczynam rozumieć co macie na myśli. Zacznijmy jednak od początku. Mówimy o tabletach, a przecież każdy wie, że najnowsza technologia nigdy nie jest tania. Jak przygotować specyfikację, która i będzie nowoczesna, i nie zrujnuje nas finansowo? 

4optima: Zaczęlibyśmy przede wszystkim od jasnego określenia dwóch minimalnych celów: spełnić potrzebę organizacji oraz zadbać o jak najniższy łączny koszt jej zaspokojenia. Następnym krokiem będzie analiza TCO, albo zweryfikowanie czy potrzebujemy pakietu, który chce nam sprzedać dostawca – bo przecież zakup takiego smartfona to nie tylko koszt samego urządzenia. Czy ten pakiet rzeczywiście jest dla nas tańszy, niż zakup bez opcji dodatkowych, lub w innej ilości? Bardzo często dostawca stosuje trik polegający na oferowaniu większej ilości produktu za niższą cenę jednostkową. Wszystko dobrze, jeśli potrzebujecie dużych ilości i wykorzystacie efekt skali. Ale jeśli skończy się to tym, że część nie zostanie nigdy wykorzystana, lub że przechowywanie większej ilości produktów do czasu ich całkowitego zużycia powoduje koszty magazynowe, czy transportowe, to może nie warto się kusić na te niższe ceny jednostkowe, bo TCO wyjdzie niekorzystnie.

CFO: Nie sądzę, że tak dokonujemy wyboru. Chyba nie łączymy kosztów przechowywania czy transportu z kosztami zakupu, na przykład gadżetów reklamowych. Rzeczywiście, często zdarza się, że zostajemy z niewykorzystanymi kubeczkami, które są już nieaktualne, bo skończyła się dana kampania reklamowa.

4optima: To wiesz o czym mowa. Załóżmy, że wypracujecie już dobre zasady tworzenia specyfikacji zakupowych. Następnym etapem będzie zebranie ofert. Dość często słyszymy, że dostawcy-oferenci zżymają się na zapytania ofertowe, na które trudno złożyć im ofertę, ponieważ ich produkty różnią się od tych oferowanych przez ich konkurencję. Słusznie obawiają się, że mimo iż produkt jest dobry, to nie wytrzyma sztywnych porównań. W takich sytuacjach jesteśmy zwolennikami dwuetapowego postępowania ofertowego. RFI pozwala zebrać informacje o produktach dostępnych na rynku i wstępnie je porównać, a dopiero na podstawie tych informacji tworzyć RFP, które będzie umożliwiało porównanie wybranych gruszek do wybranych jabłek.

Uprzedzając twoje oburzenie: nie, nie ma nic złego w porównywaniu jabłek i gruszek, jeśli całość postępowania ma służyć zaspokojeniu potrzeby dostarczenia zdrowej żywności dla załogi. Im więcej włożymy pracy w przygotowanie dobrego RFX, tym łatwiej będzie później dokonać wyborów. Zasady powinny też zagwarantować transparentność postępowania: ile osób otwiera oferty, kto dokonuje porównań i rekomendacji, kto zatwierdza decyzje wyboru.

CFO: Przepraszam, że przerwę, ale czy to nie jest zazwyczaj jedna i ta sama osoba? Czy oferta nie przychodzi po prostu mailem, na skrzynkę osoby, która wysłała zapytanie? I czy nie ona może wszystkie oferty otworzyć i porównać?

4optima: Tak, to rzeczywiście częsta praktyka. Jednak czy to jest najwłaściwsze dla firmy? Czy gwarantuje to transparentność i rzetelność dokonywanych wyborów? Nawet jeśli później to właśnie ty zatwierdzasz taki wybór, aby stał się formalną decyzją, to czy wiesz jak zostało przygotowane porównanie? Czy wszyscy oferenci mieli jednakowe szanse? Jakie były zastosowane kryteria wyboru i czy na pewno były zdefiniowane przed otwarciem ofert? Wypracowanie zasad, które uwzględnią też podstawowy wymóg stosowania zawsze „zasady czworga oczu”, powinno mieć na celu wyeliminowanie wątpliwości o których mówimy.

Inną częstą zmorą jest niemożność rozstania się z wieloletnim dostawcą firmy, mimo, że nie jest to zawarowane w umowie. Natomiast przyzwyczajenie do jego produktów czy usług, sposobu ich dostarczania, pewnych warunków współpracy powoduje, że cykliczne postępowania ofertowe, zwane czasem przetargami, są w istocie jedynie pozornym badaniem rynku. Służą tylko tworzeniu sztucznego materiału dowodowego uzasadniającego znów ten sam wybór. Jeśli jest on najwłaściwszy dla firmy, to ok, ale skąd wiesz, że inni dostawcy nie mają już dla was czegoś lepszego? Jeśli zapytanie ofertowe i kryteria oceny i wyboru ofert będą oparte o gotową specyfikację produktów otrzymywanych od aktualnego dostawcy, to trudno będzie sprawdzić inne rozwiązania.

CFO: Zgadzam się, ale może nie warto wciąż testować całego rynku jeśli aktualne rozwiązanie się sprawdza, a dostawca realizuje warunki kontraktu. Wiecie, nie chodzi przecież o to by się doktoryzować na robieniu zakupów, tylko żeby tanio dostarczyć do firmy to co potrzebne i tanio.

4optima: Uff, stąpasz po cienkim lodzie! Specjalistom od zakupów takie uproszczenia bardzo działają na nerwy, bo podważają sens wykonywania przez nich swoich obowiązków w sposób naprawdę odpowiedzialny. Żeby było „to co trzeba i tanio”, jak powiedziałeś, trzeba się czasem napracować, a nawet „doktoryzować”. My w swoich projektach zawsze stawiamy na jak najwyższy standard kupowanych dóbr, jednocześnie obniżając łączny koszt, choć nie jest to szybkie i łatwe. Właśnie w takich projektach trzeba się napracować, porównać wiele ofert, dobrze poznać możliwości rynku, porządnie zbadać potrzeby firmy, by w rezultacie dostarczyć zakupy szyte na miarę.

Ale wracając do tego co powiedziałeś o „dostawcy realizującym warunki kontraktu”. Dotknąłeś ważnego tematu, związanego z precyzyjnym zapisaniem w kontrakcie z dostawcą wszystkiego co chcieliśmy zapewnić organizacji i co pojawiło się w ofercie. Chodzi o to by umowa precyzowała co to znaczy „terminowość dostawy”, lub „wysoka jakość”, by pojawiły się w niej twarde odnośniki, w liczbach, procentach, dniach itp. Jeśli wśród kryteriów wyboru oferty były takie wskaźniki, to stanowiły podstawę dokonanego wyboru i muszą znaleźć się w umowie.

Jeśli nie jest to konkretnie opisane, to w rezultacie mamy dostawcę, który generalnie „realizuje warunki kontraktu”, ale gdyby porządnie to zmierzyć to firma nie dostaje tego za co płaci. Miało być dostarczane w ciągu 24 godzin od złożenia zamówienia, a zazwyczaj jest w ciągu 36 godzin? Niby drobiazg, ale może nie warto było wybierać tej oferty, bo dostawca, który gwarantował w ofercie dostawę nie w ciągu 24 godzin, a po 36 godzinach, oferował cenę niższą od tej, którą płacicie. Precyzyjne kontraktowanie, a następnie rzetelne mierzenie wywiązywania się dostawcy ze wszystkich zawartych w umowie parametrów stanowi o skuteczności zakupów.

CFO: Mówicie rzeczy niby oczywiste, ale martwi mnie brak pewności, że właśnie tak działamy. Wydaje mi się, że nikt tego tak precyzyjnie nie mierzy. Zdaje się, że mamy tu potencjał do oszczędności. Chyba będę musiał zrobić audyt obszaru zakupów i wyciągnąć wnioski co wymaga poprawy i zmian. Jestem pewny, że trzeba spisać zasady, o których mówiliście. To do roboty! Nie ma czasu do stracenia!

4optima: Powodzenia! Jakby co, to wiesz gdzie nas szukać!